Menschen führen - Leben wecken

Führungsseminare werden heuteüberall angeboten. Jede Fir­ma legt Wert darauf, ihre leitenden Mitarbeiter zuschulen, da­mit sie effektiver zu führen verstehen. Allerdings geht es bei vie­lenFührungsseminaren mehr um Methoden als um die Voraus­setzungen des Führens.Wenn wir in der Regel des hl. Benedikt nach Führungsmodellen Ausschau halten,so finden wir da einen anderen Ansatz. Es geht vor allem um die Frage, wieeiner, der führen soll, beschaffen sein muß, wie eran sich arbeiten muß, um überhaupt führen zu können.Führung durch die Persön­lichkeit ist für Benedikt das Wichtigste. Erst danngeht es auch um konkrete Hinweise, wie man führen soll. In den meisten Führungsseminarengeht es um Schulung der Leitungsfähigkeit, um klare Zielsetzung, zielstrebigesEinsetzen der Mitarbeiter und Ressourcen, um schnelles Durchschauen derkomplexen Zusammenhänge und um die richtige Entscheidungsfindung (vgl. Küng 349). Benedikt beschreibt vor allem die Haltung undden Charakter dessen, der für das Wirtschaften des Klosters ver­antwortlichist. Und er verliert nie das Ziel des Führens aus den Augen. Das Ziel wird abernicht in der Gewinnmaximierung ge­sehen, sondern im achtsamen Umgang mit derSchöpfung und mit den Menschen. Benedikt sieht das Ziel des Führens darin, daß im gemeinsamen Arbeiten das Haus Gottes erbaut wird,ein Haus, in dem Gottes Herrlichkeit durchscheint, ein Haus, in dem die Brüder(natürlich sind bei den Brüdern die Schwestern immer mitgemeint) miteinander inFrieden und in Freude zusammenleben und so Zeugnis ablegen für Gottes heilendeund liebende Nähe. Dieses Ideal scheint auf den ersten Blick welt­fremd zusein. Aber bei näherem Hinsehen zeigt es gerade heute eine neue Aktualität.Viele Firmen haben eingesehen, daß es zu wenig ist,nur die Kosten zu senken und die Einhaltung der Arbeitszeit zu kontrollieren.Entscheidend ist, daß eine Firma über den engenHorizont der Gewinnmaximierung hinaus­schaut und einen Sinn in ihremWirtschaften erkennt.

Neben den vielen Büchern undSeminaren zum Thema Füh­rung ist in den letzten Jahren ein anderes Thema in denVorder­grund getreten, das der Wirtschaftsethik. Die Verantwortlichen in derWirtschaft haben immer mehr eingesehen, daß es ohne ethischeGrundsätze nicht möglich ist, ein Unternehmen zu führen. Ethische Grundsätzesind etwas anderes als moralische Appelle oder moralistische Forderungen, dieoft mit der Rea­lität des Wirtschaftens nichts mehr zu tun haben. Was von der Kirchezum Thema Wirtschaftsethik gesagt wird, hat häufig die­sen moralisierendenUnterton. Daher hilft es kaum weiter. Der »Runde Tisch von Caux«,begründet von Frederik Philips und Olivier Giscard d'Estaing,erklärt »die Notwendigkeit von mo­ralischen Werten in den wirtschaftlichenEntscheidungsprozes­sen ... Ohne sie sind stabile Geschäftsbeziehungen und eineüberlebensfähige Weltgemeinschaft unmöglich.« (Küng 336) Die Regel Benedikts moralisiert nicht. Sie stelltGrundsätze auf, nach denen der Abt (der Vorsteher der klösterlichenGemeinschaft) oder der Cellerar (der wirtschaftlicheVerwalter des Klosters) ihre Aufgabe erfüllen sollen. Sie zeigt Wege, wie dieFührung den Menschen mit ihren Bedürfnissen und der Schöpfung mit ihren Ansprüchengerecht werden und zugleich wirtschaftlich arbeiten und den Unterhalt vielerMenschen sichern kann.

Da ich selbst seit über 20 Jahren Cellerar der Abtei Münster­schwarzachbin, möchte ich nicht alle Aussagen der Regel Bene­dikts zum Thema Führung behandeln,sondern mich auf das Kapitel über den Cellerarbeschränken. Es wird bei uns dreimal im Jahr beim Abendessen vorgelesen. Es istfür mich jedes Mal eine Gewissenserforschung, ob ich diesen Forderungen Bene­diktsgerecht werde. Wenn ich jetzt darüber schreibe, so weiß ich auch, daß ich den eigenen Worten gegenüber zurückbleibe. Ichkenne die Versuchung, die Dinge schleifen zu lassen und Führung zu verweigern.Und ich kenne in mir auch den Drang, schnell zu entscheiden und die manchmalmühsamen Entschei­dungswege zu überspringen. Trotzdem wage ich es, über die Führungnach der Regel Benedikts zu schreiben, nicht weil ich es so gut kann, sondernweil ich mich der Herausforderung stel­len möchte, die für mich das Cellerarskapitel darstellt. Die Wor­te Benedikts lassenmich nicht in Ruhe, mich immer wieder neu auf das manchmal beschwerliche, oftaber auch lustvolle Ge­schäft des Führens einzulassen. Je mehr ich mit denkonkreten Aufgaben eines Cellerars beschäftigt bin,desto mehr spüre ich, wie realitätsnah Benedikts Worte sind. Als Ergänzung zum Cellerarskapitel möchte ich auch auf das Abtskapitel zurück­greifen, in dem ähnliche Grundsätzeformuliert sind. Dabei möchte ich aber diese Sätze aus dem Cellerars-und Abtskapitel nicht nur für die Führung in klösterlichenGemeinschaften oder in Pfarreien und kirchlichen Gruppierungen auslegen,sondern auch im Blick auf die vielen Firmen, mit denen ich zusammen­arbeite. InGesprächen mit Firmenchefs und Bankdirektoren habe ich erfahren, daß die Gedanken der Regel nicht weltfremd sind, sonderndurchaus auch uns heute anregen können, nach neuen Formen der Führung zusuchen. Bei Vorträgen haben Zuhörer mir öfter gespiegelt, daßsie diese Gedanken auch in ihrem Alltag anwenden können, obwohl sie keineFührungs­position in einem Unternehmen einnehmen. Jeder von uns, der mitMenschen zu tun hat, ist zugleich »Führer« und »Geführter«. Eltern, die ihreKinder erziehen, haben eine Führungsauf­gabe. In jeder Gruppe gibt esMitglieder, die führen, wobei die Rollen dabei durchaus wechseln können. Dereine führt, wenn es um finanzielle Dinge geht. Der andere übernimmt die Füh­rung,wenn ein Fest auszurichten und ein Raum zu schmücken ist. Wie gehen wirmiteinander um, wenn wir die Führungsrolle übernehmen? Wie gehen wir in derFamilie, in der Pfarrei, in der politischen Gemeinde, in den Betrieben, in derGesellschaft mit­einander um? Wie führen wir selbst, wie lassen wir uns führen,wie reagieren wir auf Menschen, die in einer Führungsposition sind? Wir sindselbst dafür verantwortlich, wie wir uns führen lassen. Es liegt nie nur amVorgesetzten, sondern immer auch am Untergebenen, welche Art von Führung ersich gefallen läßt. Daher ist dieses Buch nicht nureine Anregung für Menschen, die führen, sondern auch für die, die geführtwerden. Wie gehe ich mit meiner Führungsaufgabe und wie mit meinem Geführt­werden um? Wie weit kann ich durch meine Reaktionauf das Geführtwerden den Führungsstil derVerantwortlichen verän­dern?

Wenn wir die Führungsmodelleanschauen, die heute oft pro­pagiert werden, so gehen sie häufig vom Modelleines mechani­stischen Unternehmens aus, das fast maschinenähnlich struktu­riertist, das genaue Planungsmodelle, Organisationspläne und Kriterien für dieLeistungsbewertung entwickelt. Aber solche Unternehmen sind oft seelenlos. Unddie Führung beschränkt sich häufig darauf, möglichst viele Arbeitskräfteabzubauen, das Management schlanker werden zu lassen, die Fehlzeiten zu be­grenzenund die Produktion ins Ausland zu verlagern, weil dort billigere Arbeitskräftezu haben sind. Doch dieses Führungs­modell, das davon ausgeht, »daß nur die Verschlankung der Be­triebeund damit verbundene Massenentlassungen zu verbes­serten Gewinnmöglichkeitenund so zu höheren Aktienkursen führen« (Küng 343),ist von Phantasielosigkeit und Seelenlosig­keit gekennzeichnet. In solchenUnternehmen macht es keinen Spaß zu arbeiten. Demgegenüber gibt es andereModelle von Unternehmen, die auf der Chaostheorie basieren. »Sind Kon­trolleund Macht die bestimmenden Charakteristika mechani­stischer Unternehmen, dannsind Spaß und Spontaneität die Merkmale chaotischer Unternehmen.« (Secretan 57) Der Proto­typeines solchen chaotischen Unternehmens ist Microsoft. Einer der Leiter meintevon seinen Angestellten: »Wir können sie halten, weil sie bei uns einersinnvollen Tätigkeit nachgehen, nicht weil sie Geld brauchen.«(Ebd 57) Benedikt hat ein ande­res Modell. Er sprichtvom Haus Gottes, das ein Kloster sein soll. Er meint damit nicht nur, daß die Mönche immer wieder in die Kirche gehen sollen, umzu beten, sondern daß auch durch die Arbeit diesesHaus Gottes errichtet wird. Interessant ist, daß einführender Unternehmensberater in den USA heute vom Unternehmen als von einem»Heiligtum« spricht. Er versteht darunter nicht einen Ort, sondern eineEinstellung. Ein Heilig­tum meint eine Gemeinschaft von Menschen, die ihrespirituel­len Ressourcen mobilisieren, die relevante Fragen stellen, die einanderlieben, vertrauen, respektieren und eine gemeinsame Sprache sprechen. »EinHeiligtum ist eine heilige Stätte, ein Ort, an dem wir allen dort befindlichenPersonen und Dingen Ehr­furcht erweisen, ein Ort, an dem wir ... in Anmut undWürde leben und die Seele nähren.« (Secretan 340) Und ein »Heilig­tum« ist ein Ort derHeiterkeit, Inspiration und Liebe, ein Ort, an dem sich jeder persönlichentfalten kann, ein Ort, an dem un­sere Seele angesprochen und beflügelt wird.Wenn Benedikt vom »Haus Gottes« spricht, dann meint er damit auch eine Ge­meinschaftvon Brüdern und Schwestern, die einander achten, in der jeder aufblühen soll,weil jeder eine unantastbare Würde hat. Daß das nichtweltfremd ist, sondern durchaus effektive Führung meint, die auch zu gutenGewinnen führen kann, zeigen heute neue Führungsmodelle, wie sie vor allem inden USA prak­tiziert werden. Für mich ist es interessant, daßdas schon fast 1500 Jahre alte benediktinischeFührungsmodell heute durchaus wieder modern ist und auf wichtige Fragen unsererZeit zu ant­worten vermag.

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