Loslassen für Führungskräfte

Widmung 5 Hatt' ich's doch gleich selbst gemacht ... 11 I Noch eine Minute zu spielen... 13 1 Fuhrungsjob oder fuhrend im Job? -- Was Ihre eigentliche Aufgabeist 15 Der Unverzichtbare 16 Erstens: Raus aus dem Tagesgeschaft 20 Zweitens: Den Ball denMitarbeitern zuspielen 22 Drittens: Ihre Kernaufgabe in Angriff nehmen 26 Kompakt 29 2 Alles Pfeifen? -- Warum Ihre Mitarbeiter mehr konnen, als sie heute tun 31 Die Abwartsspirale 32 Erstens: Jeder IhrerMitarbeiter kann wachsen 36 Zweitens: Stellen Sie Ihre Mitarbeiter vor echte Herausforderungen 39 Drittens: Geben Sie Ihren Mitarbeitern stets die notwendige Unterstutzung 44 Kompakt 46 3 Wer scharft die Sage, wahrend ich sage? -- Das Grundproblem der Fuhrung 47 DasWeiter-so-Syndrom 49 Erstens: Erkennen, dass die Sage stumpf ist 52 Zweitens: Aufhoren zu sagen und die Sage scharfen 57 Drittens: Die Sage fruhzeitig warten 59 Kompakt 62 II ... Freiwurf! ... 63 4 Sind wir getrieben oder treiben wir? -- Wie Sie dafur sorgen, dass Ihre Mitarbeiter agieren statt reagieren 65 Meetings, E-Mails und andere Querschlager 66 Erstens: Ziele sichtbar machen 68 Zweitens: Planungshilfe geben 75 Drittens:Mitarbeiter zum Nein-Sagen erziehen 78 Viertens: Erfolge feiern 79 Kompakt 81 5 Viele Hand, schnelles End -- Wie Sie sich die Zeit freischaufeln, um sich um dieMitarbeiter zu kummern 83 Der Getriebene 84 Erstens: Aufhoren, unwichtige Dinge zu tun 86 Zweitens: Verantwortung delegieren 92 Drittens: Ihren Job ernst nehmen 98 Kompakt 100 6 Schon wieder ein Meeting! -- Wie Sie die Qualitat Ihrer Kommunikation verbessern 103 Der taglicheMarathon 104 Erstens:Meetings verschlanken 107 Zweitens: Alternative Kommunikations-Kanale intensivieren 115 Drittens: Den Informationsfluss in Schwung bringen 117 Kompakt 120 III ...Abgegeben! ... 123 7 Was tun wir hier eigentlich? -- Wie Sie den Sinn der Arbeit fur Ihre Mitarbeiter freilegen 125 Arbeitsfrust durch Sinnverlust 126 Erstens: Aufgaben im Dialog zuteilen 129 Zweitens: Die Relevanz von Teilaufgaben

Erste Führungsaufgaben übernahm Markus Jotzo als Projektleiter und Initiator eines Hilfsprojekts für Bürgerkriegsopfer im ehemaligen Jugoslawien. Danach war er neun Jahre lang bei Unilever, davon acht als Führungskraft, bevor er sich mit seiner eigenen Firma selbstständig machte.
Heute ist Jotzo international als Speaker, Trainer und Coach tätig sowie Inhaber des Instituts "Markus Jotzo - Leadership Development".

"...Es reicht eben nicht, nur ein guter Chef sein zu wollen, man muss es auch können. Diese Lücke zwischen dem Vorsatz und der nicht immer erfreulichen Praxis schließt dieses Buch. Insbesondere jungen Führungskräften kann es sehr gut helfen, die typischen Fehler zu vermeiden."
Hamburger Abendblatt, 08.12.12