Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens (PDF)
Vernetzt denken - Unternehmerisch handeln - Persönlich überzeugen
Ganzheitliches oder vernetztes Denken ist heute zum Schlagwort geworden. Kaum ein Vortrag über Unternehmensführung, kaum ein Interview in der Wirtschaftspresse, in denen es nicht heraufbeschworen wird. Auch in den Unternehmen gehört es heute zum guten Ton,...
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Produktinformationen zu „Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens (PDF)“
Ganzheitliches oder vernetztes Denken ist heute zum Schlagwort geworden. Kaum ein Vortrag über Unternehmensführung, kaum ein Interview in der Wirtschaftspresse, in denen es nicht heraufbeschworen wird. Auch in den Unternehmen gehört es heute zum guten Ton, einen ganzheitlichen Ansatz bei der Strategiefindung oder der Reorganisation zu fordern. So löblich diese Absichtserklärungen auch sind, die entsprechende Praxis sieht noch wenig verheissungsvoll aus. Sonst würden unsere unternehmerischen und gesellschaftlichen Problemlösungen eine höhere Qualität aufweisen. Es besteht also Handlungsbedarf.
Verantwortliche Unternehmensführung in turbulenter Zeit erfordert nicht nur vernetztes Denken, sondern auch unternehmerisches Handeln und persönliches Überzeugen. Es reicht nicht aus, neue Denkweisen und innovative Zugänge zu komplexen Problemsituationen zu entwickeln (Vernetztes Denken). Vielmehr muss darauf aufbauend zielgerichtet Wandel herbeigeführt (Unternehmerisches Handeln) und durch eine motivierende und mitreissende Führung im Unternehmen umgesetzt werden (Persönliches Überzeugen). Dies hat viel früher bereits der grosse Schweizer Pädagoge Pestalozzi erkannt, als er das Zusammenspiel von Kopf, Hand und Herz forderte. In diesem Buch werden alle drei Aspekte des ganzheitlichen Problemlösens fundiert behandelt und zu einer praktisch unmittelbar anwendbaren Methodik für komplexe Unternehmensprobleme integriert. Diese wurde von den Autoren in einer Vielzahl von Praxisprojekten erprobt und laufend weiterentwickelt. Illustriert wird die Methodik durch eine grosse Zahl von Unternehmensbeispielen, die darauf abzielen, das Gedankengut einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen und nicht bloss Spezialisten anzusprechen.
Verantwortliche Unternehmensführung in turbulenter Zeit erfordert nicht nur vernetztes Denken, sondern auch unternehmerisches Handeln und persönliches Überzeugen. Es reicht nicht aus, neue Denkweisen und innovative Zugänge zu komplexen Problemsituationen zu entwickeln (Vernetztes Denken). Vielmehr muss darauf aufbauend zielgerichtet Wandel herbeigeführt (Unternehmerisches Handeln) und durch eine motivierende und mitreissende Führung im Unternehmen umgesetzt werden (Persönliches Überzeugen). Dies hat viel früher bereits der grosse Schweizer Pädagoge Pestalozzi erkannt, als er das Zusammenspiel von Kopf, Hand und Herz forderte. In diesem Buch werden alle drei Aspekte des ganzheitlichen Problemlösens fundiert behandelt und zu einer praktisch unmittelbar anwendbaren Methodik für komplexe Unternehmensprobleme integriert. Diese wurde von den Autoren in einer Vielzahl von Praxisprojekten erprobt und laufend weiterentwickelt. Illustriert wird die Methodik durch eine grosse Zahl von Unternehmensbeispielen, die darauf abzielen, das Gedankengut einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen und nicht bloss Spezialisten anzusprechen.
Lese-Probe zu „Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens (PDF)“
Schritt 4 Mögliche Problemlösungen beurteilen (S. 165-166)Im Jahre 1906 eröffnneten die Gebrüder kuoni in Zürich ihr erstes Reisebüro. Heute ist kuoni mit einem Umsatz von Sfr. 2,5 Mrd. und 3’000 Mitarbeitern mit Abstand der grösste Schweizerische Reiseveranstalter. kuoni ist der breiten Öffentlichkeit vor allem durch qualitativ hochstehende Ferienarrangements bekannt. Als komplementäres Geschäft wurde zur weiteren Auslastung der Verkaufsbüros über Jahre hin das Segment der Geschäftsreisen bearbeitet. Auch auf diesem Gebiet erreichte kuoni die führende Stellung in der Schweiz. Die Geschäftsreisen blieben aber immer ein Stiefkind des Unternehmens. Die Öffentlichkeit assoziierte diese Aktivitäten kaum mit dem Namen kuoni, und auch intern fand keine klare Produktpositionierung statt und es wurden keine entsprechenden Strukturen geschaffen. Damit verbunden war auch eine mangelnde Aufmerksamkeit des Managements für dieses Geschäft, was letztlich zu einer ungenügenden Ressourcenzuteilung führte.
Im Jahre 1989 wurden die Geschäftsreisen erstmals einer auf Vollkostenbasis erstellten Analyse unterzogen. Dabei trat ein massiver Nettoverlust zutage, der einen tiefgreifenden Bewusstseinswandel auslöste. Es wurde klar, dass das Segment der Geschäftsreisen nicht mit den gleichen Vorgaben, Instrumenten und strategischen Grundsätzen geführt werden konnte wie das Tourismusgeschäft. Deshalb wurde beschlossen, dieses Segment der Geschäftsreisen als eigene strategische Geschäftseinheit abzugrenzen und entsprechend im Markt zu positionieren.
Zielsetzung dieser Neuausrichtung war der Wandel von kuoni vom reinen Reisemittler für Firmenkunden zu einer «Business Travel Information Management Company». Diese sollte ein auf die Kundenbedürfnisse abgestimmtes Geschäftsreisenprodukt
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kostengünstig anbieten und damit die Marktführerschaft in der Schweiz behaupten und ausbauen. Die Positionierung dieser strategischen Geschäftseinheit wurde von kuoni nach der Strategiemethodik des vernetzten Denkens vorgenommen (Gomez/Probst 1994). Sie führte zu den in Abbildung 4.1 festgehaltenen Grundstrategien für das Segment der Geschäftsreisen.
Die beiden Grundstrategien lauteten ausformuliert wie folgt:
1. Wir bauen ein eigenes europäisches Retailnetz im Bereich Geschäftsreisen auf oder akquirieren in mehreren europäischen Ländern Geschäftsreisenveranstalter.
2. Wir schliessen uns einer bestehenden Kooperation im Bereich Geschäftsreisen an, welche die Anforderungen der Vernetzung erfüllt. So werden wir auch der Anforderung der Internationalität gerecht.
Diese beiden Strategien sind nun miteinander zu vergleichen. Dabei geht es darum, in qualitativer Hinsicht Vor- und Nachteile gegeneinander abzuwägen und quantitative Wirtschaftlichkeitsüberlegungen anzustellen. Darüber hinaus ist aber auch zu bestimmen, inwieweit die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen von kuoni bei diesen Strategien berücksichtigt sind, und ob sie überhaupt in das unternehmerische Umfeld von kuoni «passen». Bevor die Resultate der Überlegungen von kuoni vorgestellt werden, ist aber das grundsätzliche Vorgehen in diesem Schritt im einzelnen zu behandeln und zu illustrieren.
Die beiden Grundstrategien lauteten ausformuliert wie folgt:
1. Wir bauen ein eigenes europäisches Retailnetz im Bereich Geschäftsreisen auf oder akquirieren in mehreren europäischen Ländern Geschäftsreisenveranstalter.
2. Wir schliessen uns einer bestehenden Kooperation im Bereich Geschäftsreisen an, welche die Anforderungen der Vernetzung erfüllt. So werden wir auch der Anforderung der Internationalität gerecht.
Diese beiden Strategien sind nun miteinander zu vergleichen. Dabei geht es darum, in qualitativer Hinsicht Vor- und Nachteile gegeneinander abzuwägen und quantitative Wirtschaftlichkeitsüberlegungen anzustellen. Darüber hinaus ist aber auch zu bestimmen, inwieweit die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen von kuoni bei diesen Strategien berücksichtigt sind, und ob sie überhaupt in das unternehmerische Umfeld von kuoni «passen». Bevor die Resultate der Überlegungen von kuoni vorgestellt werden, ist aber das grundsätzliche Vorgehen in diesem Schritt im einzelnen zu behandeln und zu illustrieren.
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Autoren-Porträt von Peter Gomez, Gilbert J. B. Probst
Peter Gomez ist Professor für Betriebswirtschaftslehrean der Universität
St.Gallen (HSG), Dean der Executive
School of Management, Technology
and Law und Direktor des Instituts für
Betriebswirtschaft.
Bibliographische Angaben
- Autoren: Peter Gomez , Gilbert J. B. Probst
- 1999, 3., unveränderte Auflage 1999, 299 Seiten, Deutsch
- Verlag: Haupt Verlag
- ISBN-10: 3258400113
- ISBN-13: 9783258400112
- Erscheinungsdatum: 01.01.1999
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