Faktor Anerkennung (ePub)

Führungskräfte sind Reaktionen auf Störungen und auf Ergebnisse, die ursächlich in der Vergangenheit begründet sind. Das Ziel des Gespräches sind die Korrekturen dieser Störungen. Gesunde Dialoge und insbesondere der Anerkennende Erfahrungsaustausch hingegen sind präventive Maßnahmen ganz im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Hinblick auf odie Beziehung zwischen Führungskraft und Belegschaft, odie Erhebung und Verbreitung des Erfahrungswissens der Gesundeten sowie odie Stärkung der Stärken des Unternehmens. Ein Beispiel aus dem Alltag verdeutlicht, dass diese Vorgehensweise sinnvoll ist: Ein guter und routinierter Berufskraftfahrer wird während der Ausübung seiner Tätigkeit zwar auch regelmäßig auf das Verkehrsgeschehen schauen, das sich hinter seinem Fahrzeug abspielt. Seine wesentliche Aufmerksamkeit gilt jedoch dem Geschehen, das neben und vor seinem Fahrzeug zu sehen ist, also den Vorgängen der Gegenwart und der Zukunft. Man kann ein Fahrzeug (Unternehmen) nicht erfolgreich führen, indem man nur zurücksieht und sich ausschließlich am Vergangenen orientiert. Ganzheitliche Betriebliche Gesundheitsförderung basiert auf drei Säulen: der Verhältnisprävention, der Verhaltensprävention und der gesundheitsfördernden Führung. Der Gesunde Dialog mit Mitarbeitern ist das Führungsinstrument aller Führungskräfte. Führungskräfte, die ihre leistungsbereiten Mitarbeiter nicht anerkennen, tragen durch ihre Passivität dazu bei, dass sich die Wahrscheinlichkeit einer Erkrankung bei diesen Personen dramatisch erhöht. Führungskräfte, die hingegen mit ihrer Belegschaft Gesunde Dialoge im Sinne des Anerkennenden Erfahrungsaustauschs führen, wirken fördernd auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter.

Erfolge 2.5.4Hindernisse und Stolpersteine 2.5.5Häufig gestellte Fragen aus Unternehmen 2.6Maßnahmen nach der Auswertung 2.6.1Ziele für die Entwicklung von Maßnahmen 2.6.2 Modelle für die Entwicklung von konkreten Maßnahmen 2.6.3Häufig gestellte Fragen aus Unternehmen 2.7 Weiterführung des Anerkennenden Erfahrungsaustauschs - vom Projekt zum Prozess 2.7.1 Unternehmensleitbilder als Mittel zur Verankerung des Anerkennenden Erfahrungsaustauschs 2.7.2 Prozessmanagement als Mittel zur Verankerung des Anerkennenden Erfahrungsaustauschs 2.7.3 Anwesenheitsregelrunden als Mittel zur Verankerung des Anerkennenden Erfahrungsaustauschs 2.7.4 Auslegung des Tarifvertrages für den öffentlichen Dienst (TVöD) als Mittel zur Verankerung des Anerkennenden Erfahrungsaustauschs 3Weitere Gesunde Dialoge 3.1Arbeitsbewältigungsgespräche 3.1.1Auswahl der Personengruppen 3.1.2Das Dialogziel 3.1.3 Das gesundheitswissenschaftliche Modell für Arbeitsbewältigungsgespräche 3.1.4Das Werkzeug 3.1.5Hindernisse und Chancen 3.1.6 Betriebliches Eingliederungsmanagement gemäß Paragraf 84 Absatz 2 Sozialgesetzbuch IX 3.2Fehlzeitengespräche 3.2.1Zielgruppe 3.2.2Das Dialogziel 3.2.3Das Werkzeug 3.2.4Hindernisse und Chancen 3.3.Stabilisierungsgespräche 3.3.1Die Zielgruppe 3.3.2Die Dialogziele 3.3.3Das Werkzeug 3.3.4Hindernisse und Chancen 3.3.5Musterbetriebsvereinbarung 4Anerkennung fördert und erfordert Vertrauen 4.1Vertrauen 4.2Beziehungsvermögen 4.2.1Beziehungsverluste statt Beziehungsreichtum 4.2.2 Personalrisiken und der psychologische Arbeits- vertrag 4.2.3 Die Basis des alten psychologischen Arbeitsvertrages verändert sich 4.2.4Arbeitsplatzsicherheit durch Arbeitsmarktfähigkeit? 4.3Gesundheitsrisiken 4.3.1Sterblichkeitsrisiko "Personalabbau" 4.3.2Autonomie als Gesundheitsrisiko? 4.4.Geben und Nehmen - ein Gleichgewicht? 4.4.1Anerkennung in Arbeit und Organisation 4.4.2Erosion der Würdigung 4.4.3Gesellschaftliche Reziprozitätserwartungen 4.5Dem Vertrauen vertrauen?! 4.5.1 Vertrauen - Zukunftsorientierung statt Rückwärtsgewandtheit 4.5.2 (Ständige) Neuverhandlung von psychologischen Arbeitsverträgen im Dialog 5Anerkennung wirkt - Ein Resümee Danksagung Anhang Anmerkungen Literatur Register