Coachingwissen für Personalverantwortliche (ePub)

Dienstleistung anzubieten: Dies fängt bei der Beratung der Führungskräfte und Mitarbeiter an, geht bei der Auswahl eines geeigneten Coaches weiter und hört bei der Evaluation der Maßnahme auf. Je nach Standing der Personalentwicklung im Unternehmen steht er mehr oder weniger unter Druck, den Erfolg der Maßnahme zu belegen und Kosten-Nutzen-Analysen durchzuführen. Außerdem haben es je nach Unternehmenskultur Personalentwicklungsmaßnahmen mehr oder weniger schwer, im positiven Sinne und nicht als Nachhilfeaktionen wahrgenommen zu werden. Der Vorgesetzte: Er hat zum Beispiel Schwierigkeiten mit einem seiner Mitarbeiter und erhofft sich durch das Coaching, dass dieser sich so verändert, dass er besser mit ihm arbeiten kann. Führungsverantwortung wird gegebenenfalls an den Coach delegiert oder eigene Coachinganliegen werden verdrängt und nicht wahrgenommen. Die Personen im direkten Beratungskontext Der Klient: Er hat ein spezifisches Anliegen, was er im Coaching bearbeiten möchte oder aber auch nicht. Womöglich fühlt er sich zum Coaching verpflichtet, da sein Chef ihm das Coaching "aufgezwungen" hat. Demnach hat er kein eigenes Anliegen und lässt das Coaching über sich ergehen. Der Coach: Er möchte das Beste für seinen Klienten. Er richtet sich demnach nach dessen Interessen und Themen. Da gibt es aber noch den Vorgesetzten als Auftraggeber, der andere Interessen mit dem Coaching verbinden kann. Der Coach befindet sich im schlimmsten Fall, wenn die Interessen zu weit auseinander liegen, im Dilemma. Wer ist sein Kunde - der Klient oder das Unternehmen? Mit diesem komplexen Beziehungsgeflecht fühlen sich insbesondere Personalmanager am Anfang häufig überfordert oder verunsichert. Sie stellen sich, wenn sie sich mit der Einführung von Coaching in ihrem Unternehmen ernsthaft auseinander setzen, in der Regel viele Fragen, wie etwa: oWas ist Coaching überhaupt? Welche Arten des Coachings gibt es? oWas sind typische/sinnvolle Coachinganlässe? oFür wen ist Coaching geeignet? oWas ist meine Rolle im Coachingprozess? oWie wecke ich Coachingbedarf beziehungsweise -interesse, wenn ich ihn bei bestimmten Personen vermute? oWie werde ich der Vertraulichkeit im Coaching gerecht, wenn das Unternehmen Auftraggeber ist und Interesse an den Inhalten und dem Erfolg der Maßnahme hat? Lässt sich das überhaupt vereinbaren? oWie schaffe ich Akzeptanz im Unternehmen für Coaching? oKann ich als Personalmanager auch coachen oder überziehe ich dann meine Rolle? oWoran erkenne ich, dass Coaching die richtige Personalentwicklungsmaßnahme ist? oWie gestalte ich einen transparenten und für alle Beteiligten annehmbaren Prozess? Wie schaffe ich Standards? oWas kostet Coaching eigentlich im Vergleich zu Trainings? oWas kann Coaching leisten, was nicht? oWie messe ich den Erfolg von Coachingmaßnahmen?

Coachpools83 Geeignete Coaches für den Coachpool finden84 Führung von Auswahlgesprächen mit dem Coach87 Vertragsinhalte mit dem Coach91 Coachingkosten98 Implementierung - Internes Marketing101 Pilotprojekt mit potenziellen Multiplikatoren durchführen102 Fallbeispiel: Erfolgreiche Einführung von Coaching in einem mittelständischen Chemieunternehmen102 Top-Down-Einführung104 Schriftliche Kommunikationsmöglichkeiten104 Mündliche Kommunikationsmöglichkeiten106 Durchführung107 Die Anfrage107 Als Personalmanager bei vermutetem Bedarf Coaching aktiv anbieten108 Einer Führungskraft mit einem Anliegen ein Coaching anbieten114 Einer Führungskraft auf Nachfrage einen Coach empfehlen 116 Den Wunsch eines Vorgesetzten nach Beratung einer Führungs- kraft klären116 Coachauswahl117 Das Schnupper- oder "nullte" Gespräch118 Auftragsklärung120 Zielvereinbarung121 Erfolgsindikatoren aus Sicht der Beteiligten festlegen122 Erwartungsklärung aus Klienten- und Vorgesetztensicht122 Was im Coaching passiert124 Systemische Arbeit im Coaching124 Das COACH-Modell - die Struktur einer Coachingsitzung126 Angewandte Methoden im Coaching127 Das Bergfest - Zwischenfazit138 Abschlussgespräch139 Das Transfermeeting nach einem halben Jahr141 Steuerung der Coaches142 Erfolgs- und Misserfolgsstorys aus der Praxis 145 Story 1: Coaching neuer Führungskräfte145 Story 2: Internes Übergangscoaching153 Story 3: Einzelcoaching im Rahmen einer Führungsteamentwicklung 156 Story 4: Coaching im Top-Management161 Story 5: Coaching auf der mittleren Führungsebene172 Story 6: Coaching eines Meisters nach einer Mitarbeiterbefragung178 Story 7: Coaching nach einem Orientierungscenter181 Evaluation von Coachingprozessen186 Wann ein Coaching erfolgreich war186 Coaching auf der Ergebnisebene bewerten189 Das Problem-Struktur-Interview (P-S-I)190 Mitarbeiterbefragung, Analyseinterviews, 360°- Feedback - quantitative oder qualitative Erhebung? 198 Coaching auf der Struktur- und Prozessebene bewerten206 Feedback-Fragebogen im Coachingprozess208 Der Change Explorer als weiteres Evaluationsinstrument213 Wer evaluieren sollte213 Fazit214 Schlussbemerkung216 Literatur217 Register222