Das Prinzip Selbstverantwortung

das auf eigenst ndige Weise. Die vermeint-

lichen Demarkationslinien zwischen Berufs- und Privatleben - ohnehin eine irref hrende Grenzziehung - zerflie en vollst ndig. Ich hoffe jedenfalls, dass viele von Ihnen Ihr eigenes Leben, Ihre eigenen Fragen mit diesem Buch durchspielen k nnen.

Die zentrale Frage

B cher, die mit "Alles wird komplexer, schneller, chaotischer" beginnen, lese ich nicht mehr. Beim Salto mortale in der Operettenwelt der Managementmethoden gibt es kaum nennenswerten Gel ndegewinn. Nat rlich ist der Wind rauer geworden. Nat rlich haben High-Tech im Fernen und Low-Pay im Nahen Osten den Wettbewerb versch rft. Aber die grundlegenden Probleme in unseren Organisationen sind immer noch die alten. So formulierte der National konom Werner Sombart die zentrale Frage dieses Buches bereits 1913:

"Wie ist dieses m glich: dass gesunde und meist vortreffliche, berdurchschnittlich begabte Menschen so etwas wie wirtschaftliche T tigkeit wollen k nnen, nicht nur als eine Pflicht, nicht nur als ein notwendiges bel, sondern weil sie sie lieben, weil sie sich ihr mit Herz und Geist, mit K rper und Seele ergeben haben?"

F hrungskr fte fragen heute hnlich:

- Was kann ich tun, damit Mitarbeiter Verantwortung bernehmen?

- Wie setze ich das Potenzial meiner Mitarbeiter frei?

- Wie schaffe ich ein Unternehmen, in das die Mitarbeiter morgens gerne kommen?

Auf diese Fragen m chte ich antworten.

Einstellungssachen

Die Mobilisierung des Mitarbeiterpotenzials als entscheidender Erfolgsfaktor ist l ngst kein Geheimtipp mehr. Wir sind kein rohstoffreiches Land. Unser wichtigster Rohstoff ist die Bereitschaft zum Mitmachen. Der Arbeitsplatz bleibt aber leider oft ein initiativefreier Raum. Wir lasten zwar Maschinen aus, aber wir lasten die Menschen nicht aus. Es sind deshalb nicht nur Lohnkosten und Strukturprobleme, die unserem "Standortdeutschland" zusetzen. Wir unterfordern die Menschen.

Vor allem fordern wir nicht konsequent die Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Viele Mitarbeiter sind abgetaucht, haben durch jahrzehntelange Entm ndigung verlernt, Verantwortung f r sich, ihre Motivation und ihre Leistung zu bernehmen. Genau betrachtet befinden sich weite Teile der Mitarbeiterschaft in einer Art psychologischem Streik gegen die Zumutung permanenter Unterforderung. Ihre Arbeitslosigkeit ist innerlich. Auch im Gehirn: Dienst nach Vorschrift.

Die Krise der Arbeit wird vielfach noch mit den alten Rezepten bek mpft, die allenfalls eine spezifische Reparaturintelligenz artikulieren, sich aber nicht von den alten Denkmustern l sen. Die einen greifen in das geldlogische Zeughaus der Motivierung, so wenn sie z.B. der Kreativit tsreserve mit der Wiederbelebung des betrieblichen Vorschlagswesens zu Leibe r cken. Unl sbar ein Problem, das nicht mit dem Griff zur Brieftasche zu l sen ist! Die Kn ppel, die sie dabei anderen zwischen die Beine werfen, stammen von dem Holzweg, auf dem sie sich befinden.

Die anderen denken ber die Ver nderung der Organisationsstrukturen nach. Das Management-Mantra hei t hier: Freir ume, flache Hierarchien, Entb rokratisierung, Dezentralisierung. Dieser zweite Weg scheint mir n tig und erfolgversprechend; da gibt es viele bedenkenswerte Vorschl ge und ermutigende Beispiele.

Jedoch: Lean Management, teilautonome Arbeitsgruppen, Kaizen, Reengineering - alle diese Managementkonzepte k nnen nur greifen, wenn sich die Einstellungen der Menschen ndern. Der Forschungsmanager Sigmar Klose von Boehringer Mannheim: "Mit der optimalen Struktur erreiche ich 20 Prozent. Der Rest ist innere Einstellung, Siegeswille, das ›Wir machen es!‹." Die Strukturoptimierer sitzen jenem Irrtum auf, den jeder schon einmal erlebte, der hoffte, die Reise in ein fernes Land mache ihn gl cklicher: Man nimmt sich halt immer mit.

"Spiele werden im Kopf gewonnen." Je enger die Leistungsdichte, je sch rfer der Wettbewerb, desto wichtiger ist die innere Einstellung, mit der der Mitarbeiter mitarbeitet, die F hrungskraft f hrt, der Verk ufer zum Kunden geht. Insbesondere, was die Einstellung zu Ver nderungen angeht. So ist es auch eine Frage der Einstellung, ob man - vergeblich - im Wandel stabil bleiben oder Stabilit t im Wandel suchen will. Eindrucksvoll zu sehen, wie schwer sich viele Mitarbeiter tun, dem Wandel etwas Positives abzugewinnen: "Das geht nicht!" (statt "Das geht so nicht"). "Das kann ich nicht!" (statt "Das kann ich noch nicht"). Offenbar ist das einzige Wesen, das den Wandel liebt, ein nasses Baby.

In diesem Buch geht es mir daher vor allem um das Bewusstsein, mit dem Menschen ihre Arbeit tun. Um eine bestimmte Art, das Leben im Unternehmen zu betrachten. Es geht mir um Engagement, Initiative und das Gef hl, mit dem eigenen beruflichen Lebenszug am richtigen Bahnhof zu stehen. Mein Fokus ist der Einzelne.

Die Hauptst cke

Es gibt keine wichtigere betriebswirtschaftliche Gestaltungsaufgabe als die Wiedereinf hrung der Selbstverantwortung in die Unternehmen. Dies um so mehr, als es tendenziell immer weniger F hrungskr fte und immer gr ere F hrungsspannen geben wird.

Als Negativfolie beschreibe ich dazu im ersten Teil dieses Buches das innerbetriebliche Gerangel um Verantwortung, Schuldzuweisung und Rechtfertigung. Das Ergebnis lautet: Organisierte Unverantwortlichkeit. Gegen Ende dieses Teils unterscheide ich die Begriffe Verantwortung, Selbst-Verantwortung und Commitment.

Das Philosophische Hauptst ck legt die geistige Grundlage f r Selbstverantwortung, Selbstmotivation und Selbstverpflichtung. Hier richte ich mich nicht an die F hrungskraft "als F hrungskraft", sondern an jeden Einzelnen, unabh ngig von seinem hierarchischen Rang. Sie werden diesen Teil nur dann mit Gewinn lesen, wenn Sie bereit sind, ihn auf sich selbst zu beziehen, wenn Sie ihn als selbstkritischen Impuls nutzen. Die drei S ulen der Selbstverantwortung: W hlen (Autonomie) - Wollen (Initiative) - Antworten (Kreativit t) werden entfaltet.

Obwohl die berschrift dieses Teils arg mit tiefgek hltem H henkamm-Denken droht, sind manche der dort vorgetragenen Sichtweisen von erschlagender Einfachheit. Dass sie neu konstatiert werden m ssen, ist der pr zise Gradmesser unserer gegenw rtigen Situation in den Unternehmen. Wenn ich gegen die Missachtung von Disziplin, Wille und Verpflichtung zu Felde ziehe, setze ich mich allerdings der Gefahr aus, dass hier viele ihre eigene Mutlosigkeit hinter dem Vorwurf der Realit tsferne verbergen. Utopisch! Theorie! Oder das schlimmste aller Schimpfworte: Philosophie!

Ich warne Sie also: Einige Passagen dieses ersten Hauptst cks werden Ihnen voraussichtlich ausgesprochen unsympathisch sein. Ich h tte sie unterschlagen, wenn sie f r die Gesamtargumentation verzichtbar gewesen w ren. Sie sind es nicht. Im Gegenteil: Gerade diese Teile bilden die gr te Herausforderung an den Leser. Sie erfordern den "ganzen" Leser, der bereit ist, sich selbst und seine eingeschliffenen Denkmodelle in Frage zu stellen. So kann ich nur an Sie appellieren, das Buch nicht vorschnell zur Seite zu legen. Vieles kl rt und erkl rt sich im Fortgang des Textes - wie ich hoffe - auf ermutigende und befreiende Weise.

Das Pragmatische Hauptst ck bildet die drei Grundprinzipien auf f hrungspraktische Alltagssituationen ab. Die erkenntnisleitende Frage lautet: Was kann F hrung tun, um Selbstverantwortung zu f rdern? Der berall geforderten Vorbildlichkeit der F hrung setze ich einen Wechsel des Denkrahmens entgegen. Im Dickicht der falschen Alternativen: Vision, Vorbild, Vorgesetzter, werden die Umrisse einer perspektivischen F hrungskultur erkennbar.

Perspektivisch ist dieser Entwurf insofern, als ich die Sichtweise des subjektiven Konstruktivismus f r F hrungsfragen praktisch mache: Wie kommen Urteile ber Mitarbeiter zustande? Wie kann ich unbefriedigende Zust nde ver ndern, ohne zu demotivieren? Dar ber hinaus diskutiere ich an allt glichen Situationen die M glichkeit, dass Mitarbeiter in die Verantwortung gehen - f hre aber gleichzeitig den Beweis, dass es unm glich ist, Verantwortung zu " bertragen", Mitarbeiter zu "erm chtigen". Ich entfalte die These, dass Kritik nicht funktioniert, und biete ein alternatives Vorgehen an. Die Commitment-Mechanik f r Zielvereinbarungen wird beschrieben. Den Schluss bildet ein Essay ber die Fallstricke der Glaubw rdigkeit.

Der Unterschied zwischen den beiden Hauptst cken ist auch ein Unterschied der logischen Ebenen. Das l sst sich leicht an der Kernfrage des Pragmatischen Hauptst cks verdeutlichen:

Wie k nnen wir ein Unternehmen schaffen, in dem Verantwortung nicht l nger als Last, sondern als Lust empfunden wird?

"V llig falsche Fragestellung", t nt es von engagierter Seite. "Die Leute wollen doch Verantwortung tragen; nur wird ihnen die bernahme dieser Verantwortung von misstrauischen und kontrollw tigen Chefs erschwert." Einverstanden. Also m ssen wir den Blick ffnen f r eine erweiterte Fragestellung: "Wie muss F hrung aussehen, damit die Mitarbeiter in die Verantwortung gehen?" - "Moment mal!" ruft es nun von anderer Seite. "Die wirklich interessante Frage ist doch wohl: Warum geben Mitarbeiter die Verantwortung aus der Hand? Wieso lassen sie sich entm ndigen?"

Ich will also in diesem Buch beschreiben, was Selbstverantwortung im Unternehmen ist und wie F hrungskr fte sie f rdern k nnen. Die Gegner, auf die ich mit dem Finger zeige wie Gr newalds T ufer, sind die Ethik der sauberen H nde durch Nichtstun sowie ein v llig berspannter F hrungsbegriff. Im letzteren Fall m chte ich weder einem altklugen Moralismus das Wort reden noch Manager ungerechtfertigt anklagen, wie das heute allenthalben schick geworden ist. Aber vielleicht tun einige F hrungskr fte doch das, wozu sie vor lauter berlegenheit h ufig nicht mehr kommen: berlegen.

Praxis

Ich bin Praktiker. Mich interessiert zwar, ob ein Gedanke stimmig ist, mehr aber noch, ob er funktioniert. F r die folgenden berlegungen f hre ich daher ein Kriterium ein, das ich "praktisch" nenne. Ich frage: "Ist es praktisch, so zu denken?" Ich frage nicht, ob die von mir vorgetragenen Argumente und Denkfiguren "richtig" sind, sondern nur ob es "n tzlich" ist, einen solchen Gedanken in sich aufzunehmen.

Das Pr fkriterium ist damit freilich nur funktional bestimmt. Inhaltlich wird es, wenn ich erg nzend frage: "St rkt ein Gedanke meine Selbstverantwortung? Oder schw cht er sie?" Argumente, die meine Selbstverantwortung st rken, sind f r mich insofern "wahr". Gedanken, die das Handeln verhindern, Nicht-Handeln rechtfertigen oder Unzust ndigkeit aufrechterhalten, sind f r mich insofern "falsch". Mein Ansatz ist mithin einer pragmatischen Legitimation verpflichtet, die die Selbstverantwortung des einzelnen zum Moralkern hat.

Ich sage also hier nicht die Wahrheit. Wenn jemand die Wahrheit sagen k nnte, h tte sie schon jemand gesagt, und wir br uchten nicht weiter dar ber zu sprechen. Ich m chte Standpunkte entwickeln, die im Sinne der Selbstverantwortung des einzelnen und einer verantwortlichen Unternehmenskultur praktisch sind. Wie alle perspektivischen Ideen setzen auch die hier vorgeschlagenen Denkfiguren den selbstverantwortlichen Einzelnen voraus, der f r sich selbst entscheiden muss, was er f r wahr h lt.

Wer sich allerdings nach der Lekt re best tigt f hlt - und die meisten Menschen wollen durch B cher best tigt werden -, der hat wenig gewonnen. Derjenige, der berhaupt nicht meiner Meinung ist, hat die Chance zu gr erem Gewinn. Mit Max Frisch erhoffe ich mir, "dass der Leser vor allem den Reichtum seiner eigenen Gedanken entdeckt".

Ja, es gibt noch etwas zu sagen - f r jene, die sich einer optimistischen Praxis verschrieben haben. Karl Popper sagte: "Nichts aber ist verantwortungsloser als Pessimismus."

Macht hat, wer macht.

Es ist einfach praktisch, so zu denken.