Innovation möglich machen, m. CD-ROM

Vorwort zur aktualisierten 2. Auflage Dold, Edelbert, Gentsch, Peter Innovationsfreundliche Organisationsstrukturen gestalten Nebe, Ralph Innovationsorientierte Personalentwicklung Neef-Cramer, Renate / Mentzel, Wolfgang TRIZ - eine wissensbasierte Innovationsmethode Herb, Rolf Kreativitätstechniken Schaude, Götz / General, Sabine Management von Innovationsideen Geschka, Horst / Schwarz-Geschka, Martina Innovationswiderstände Brockhoff, Klaus Indikatoren für Innovationsschwäche Brockhoff, Klaus Kontinuierliche Verbesserungen mit der Growtth-Methode Merz, Eberhard / Tempel, Frank Business Intelligence für das Innovationsmanagement Gentsch, Peter Die rechtliche Absicherung von Innovationsprojekten Hase, Stephan Analyse von Kundenkommunikation mit IOS Panzer, Philip / Heinze, Norman Erfolgreiche Markteinführung von Produkten und Verfahren Abresch, Wendelin Die Messung des Innovationserfolgs Zillmer, Peter Die Analyse von Netzwerken: Social Network Analysis (SNA) Grothe, Martin. Jedes Unternehmen steht heute vor dem Problem, mit knappen Ressourcen immer komplexere Aufgaben bearbeiten zu müssen. Dieses gelingt nur, wenn die Aufgabe im Sinne einer Aufgabenteilung und Spezialisierung in Teilaufgaben zerlegt wird. Dabei entstehen aufwendige Koordinations- und Kommunikationsaktivitäten, die entsprechende Kosten verursachen. Organisationsstrukturen (Aufbau- und Ablaufregeln) sind der Versuch, diese Koordinations- und Kommunikationskosten weitestgehend zu minimieren, bei einer gleichzeitigen Optimierung des Wissens- und Informationstransfers zwischen den Unternehmensbereichen. Eine der wichtigsten Erkenntnisse der Organisationsforschung sei hier jedoch gleich vorweggenommen: Die optimale und allgemeingültige Organisationsstruktur gibt es nicht beziehungsweise kann es nicht geben. Vielmehr hängt die Wahl der kostenminimierenden Organisationsstruktur von den Eigenschaften der zu organisierenden Aufgabe ab. Und genau hier liegt das Problem: Innovationsaufgaben sind nahezu immer komplex, nicht vorhersehbar beziehungsweise planbar, unsicher, riskant und einmalig beziehungsweise meist sogar erstmalig. Für Innovationen fühlt sich jeder oder keiner zuständig. Sie laufen quer durch alle Abteilungen, missachten Unternehmensgrenzen und werden oftmals sogar als »Störenfriede im wohlgeordneten Regelwerk« [2] angesehen. Die dringende Notwendigkeit des Aufbaus besonders innovationsförderlicher Strukturen zeigt sich vor allem in der aktuellen Diskussion, wo es nicht mehr um die Frage geht, ob man innovativ sein will, als vielmehr darum, wie Innovationen planmäßig und organisiert realisierbar sind. Ziel dieses Beitrages ist es daher, dem Leser eine Art »Leitfaden« in die Hand zu geben, damit er seine Organisationsstruktur entsprechend der gewählten Innovationsstrategie so innovationsfreundlich wie möglich gestalten kann. Auf den ersten Blick erscheint dies zunächst widersprüchlich, denn es herrscht die weit verbreitete Meinung, dass jede Organisationsstruktur prinzipiell Innovationen unterdrückt. Die Frage nach dem Warum lässt sich wie folgt beantworten: Die Organisation mit ihren Strukturen, Stellen, Zuordnungen und Regeln ist von ihrer Grundidee her immer auf die Bewältigung von Routineaufgaben zugeschnitten - und Innovationsaufgaben sind alles andere als Routinetätigkeiten. Jedes Unternehmen steht heute vor dem Problem, mit knappen Ressourcen immer komplexere Aufgaben bearbeiten zu müssen. Dieses gelingt nur, wenn die Aufgabe im Sinne einer Aufgabenteilung und Spezialisierung in Teilaufgaben zerlegt wird. Dabei entstehen aufwendige Koordinations- und Kommunikationsaktivitäten, die entsprechende Kosten verursachen. Organisationsstrukturen (Aufbau- und Ablaufregeln) sind der Versuch, diese Koordinations- und Kommunikationskosten weitestgehend zu minimieren, bei einer gleichzeitigen Optimierung des Wissens- und Informationstransfers zwischen den Unternehmensbereichen. Eine der wichtigsten Erkenntnisse der Organisationsforschung sei hier jedoch gleich vorweggenommen: Die optimale und allgemeingültige Organisationsstruktur gibt es nicht beziehungsweise kann es nicht geben. Vielmehr hängt die Wahl der kostenminimierenden Organisationsstruktur von den Eigenschaften der zu organisierenden Aufgabe ab. Und genau hier liegt das Problem: Innovationsaufgaben sind nahezu immer komplex, nicht vorhersehbar beziehungsweise planbar, unsicher, riskant und einmalig beziehungsweise meist sogar erstmalig. Für Innovationen fühlt sich jeder oder keiner zuständig. Sie laufen quer durch alle Abteilungen, missachten Unternehmensgrenzen und werden oftmals sogar als »Störenfriede im wohlgeordneten Regelwerk« [2] angesehen. Die dringende Notwendigkeit des Aufbaus besonders innovationsförderlicher Strukturen zeigt sich vor allem in der aktuellen Diskussion, wo es nicht mehr um die Frage geht, ob man innovativ sein will, als vielmehr darum, wie Innovationen planmäßig und organisiert realisierbar sind. Ziel dieses Beitrages ist es daher, dem Leser eine Art »Leitfaden« in die Hand zu geben, damit er seine Organisationsstruktur entsprechend der gewählten Innovationsstrategie so innovationsfreundlich wie möglich gestalten kann. Auf den ersten Blick erscheint dies zunächst widersprüchlich, denn es herrscht die weit verbreitete Meinung, dass jede Organisationsstruktur prinzipiell Innovationen unterdrückt. Die Frage nach dem Warum lässt sich wie folgt beantworten: Die Organisation mit ihren Strukturen, Stellen, Zuordnungen und Regeln ist von ihrer Grundidee her immer auf die Bewältigung von Routineaufgaben zugeschnitten - und Innovationsaufgaben sind alles andere als Routinetätigkeiten. Die Bedeutung des Innovationsmanagements für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen ist unumstritten. Politiker, Führungskräfte und Experten postulieren immer wieder die Wichtigkeit von Innovationen für das Wachstum von Volkswirtschaften, Unternehmen sowie Institutionen und Organisationen allgemein. Trotz der anerkannten Bedeutung des Innovationsmanagements lassen sich in der unternehmerischen Praxis verschiedene Schwachstellen beim betrieblichen Innovationsmanagement feststellen. Häufig wird Innovation als zufälliges Ereignis verstanden, das sich nicht systematisch planen und umsetzen lässt. Ein anderes Defizit besteht in der monokausalen und singulären Betrachtung des Phänomens »Innovation«. Erfolgreiches Innovationsmanagement umfasst dagegen viele verschiedene Aspekte sowie deren erfolgreiches Zusammenspiel: Unternehmensführung, Organisation, Kultur, Mitarbeiter, Technologie sowie Methoden und Tools. In diesem Verständnis zeigt das vorliegende Handbuch einen ganzheitlichen Ansatz des Innovationsmanagements auf. Es verdeutlicht anhand erfolgreicher Praxisbeispiele, welche Rolle die verschiedenen Aspekte für ein erfolgreiches Innovationsmanagement spielen: »Innovation follows structure - structure follows innovation« Dr. Ralf Nebe zeigt in seinem Beitrag auf, wie sich innovationsfreundliche Strukturen aufbauen lassen und entwickelt einen »Leitfaden« zur innovationsfreundlichen Gestaltung der Organisation. »Der Mensch - die wichtigste Innovationsquelle« Wolfgang Mentzel und Renate Neef-Cramer zeigen auf, wie sich diese bedeutende Ressource im Rahmen einer innovationsorientierten Per-sonalentwicklung gezielt unterstützen und integrieren lässt. Dabei muss es der Unternehmensführung gelingen, betriebliche und individuelle Interessen miteinander zu verknüpfen. »Mit Methode systematisch zur Innovation« Dr. Rolf Herb stellt »TRIZ« anhand von Praxisbeispielen als eine wissensbasierte Innovationsmethode vor. TRIZ stellt Werkzeuge zur kreativen Problemlösung bereit. Der Beitrag zeigt, wie und wo man sie einsetzen sollte. »Kreativität heißt, aus dem Chaos Ordnung zu schaffen« Götz Schaude und Sabine General zeigen, wie Kreativitätstechniken in Unternehmen genutzt werden können, um Denkblockaden zu überwinden und zu innovativen Lösungen vorzustoßen. Sie stellen unterschiedliche Methoden vor und erläutern die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Anwendung. »Innovationen lassen sich wie Liebe oder Patriotismus nicht managen, aber es lässt sich ein Nährboden schaffen, auf dem Innovationen gedeihen« Der systematische Umgang mit Ideen und Innovationen steht im Beitrag von Horst Geschka und Martina Schwarz-Geschka im Mittelpunkt. In den meisten Unternehmen gibt es für die ersten Schritte, die vor dem Start von F&E-Projekten liegen, keine klaren Ablaufstrukturen. Ressourcenverschwendung und Zeitverlust sind die Folge. Eine EDV-gestützte Ideen- und Projektdatenbank trägt dazu bei, die Konzeptfindung effektiver zu gestalten. »Erfolgreiches Innovationsmanagement heißt, Widerstände erkennen, verstehen und beseitigen« Innovationswiderstände sind oft schwer zu lokalisieren und zu definieren. Dabei können sie den Innovationsprozess verzögern oder sogar gefährden. Es existiert eine Fülle von Empfehlungen, um diesen Widerständen zu begegnen. Prof. Klaus Brockhoff präsentiert eine Auswahl, die sich vor allem an der Praxis orientiert.