Vertriebsleiterhandbuch
Ertragreiche Kunden gewinnen und binden
Nur wer seine Kunden kennt, kann ihnen begeisternde Angebote machen. Die aktualisierte Neuauflage des Vertriebsleiterhandbuchs bietet unverzichtbares Know-how für den Erfolg im Verkauf. Themen dieses Bandes: Perspektiven der Kundenorientierung, Motivation...
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Produktinformationen zu „Vertriebsleiterhandbuch “
Nur wer seine Kunden kennt, kann ihnen begeisternde Angebote machen. Die aktualisierte Neuauflage des Vertriebsleiterhandbuchs bietet unverzichtbares Know-how für den Erfolg im Verkauf. Themen dieses Bandes: Perspektiven der Kundenorientierung, Motivation der Vertriebsmitarbeiter, Herausforderungen beim Indirektabsatz.
Klappentext zu „Vertriebsleiterhandbuch “
Der Verkauf muss heute immer größere Anstrengungen unternehmen, um neue Kunden zu gewinnen und den Umsatz pro Kunde zu verbessern. Trotzdem lässt der Erfolg oft zu wünschen übrig.Verkauf funktioniert nur, wenn man seine Kunden wirklich gut kennt und versteht. Nur dann kann man ihnen Angebote machen, die sie begeistern. Das Vertriebsleiterhandbuch, nunmehr in der dritten, aktualisierten und erweiterten Auflage, bietet unverzichtbares Know-how für den Erfolg im Verkauf. Es eröffnet wichtige Perspektiven der Kundengewinnung und -bindung, erläutert, wie sich die Motivation der Vertriebsmitarbeiter erhöhen lässt, und zeigt, welche Herausforderungen beim Indirektabsatz bestehen.
Die Autoren des Buchs allesamt Vertriebsprofis schildern praxisnah, wie Sie Ihr Vertriebsteam aufbauen, motivieren und optimal auf Ihre Kunden einstellen.
Folgende Themenbereiche werden in diesem Band behandelt:
- Vertriebsabwicklung,
- Vertriebsnachbereitung,
- Führung der Vertriebsmitarbeiter,
- Indirektvertrieb als Absatzkanal.
Die Vielfalt der bearbeiteten Themen macht das Vertriebsleiterhandbuch zu einem wertvollen Ratgeber für die erfolgreiche Gestaltung Ihres Vertriebsmanagements.
Lese-Probe zu „Vertriebsleiterhandbuch “
Messung KundenzufriedenheitZur Notwendigkeit der Messung
Weil Kundenzufriedenheit eine entscheidende Bedeutung hat, muss ein Unternehmen über diese Erfolgsgröße informiert sein. Zum Controlling im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs von Erfolgsgrößen gehört damit auch die Messung der Kundenzufriedenheit. Mit ihrer Hilfe können Aussagen darüber gewonnen werden, wo das Unternehmen steht, wie die Anstrengungen des Unternehmens nach Kundenzu-friedenheit vom Kunden gesehen werden und wo es Verbesserungspotenziale gibt. Das Zufriedenheitscontrolling ermöglicht einen Vergleich innerhalb des Betriebes oder mit anderen Unternehmen seien es Mitbewerber oder Unternehmen anderer Branchen. Ein solches Benchmarking kann zu wertvollen Erkenntnissen hinsichtlich der Stärken und Schwächen eines Unternehmens beitragen und Möglichkeiten der Verbesserung durch den direkten Vergleich mit anderen aufzeigen. Unter Benchmarking versteht man den Vergleich verschiedener Einheiten wie Unternehmen oder Abteilungen. Ziel ist es, die kritischen Erfolgsfaktoren des jeweils Besten zu kopieren (vgl. z. B. [16], S. 672 ff.).
Im Folgenden werden kurz einige Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit vorgestellt. Dabei wird unterschieden, ob die Kundenzufriedenheit aus der Sicht des Kunden oder des Unternehmens gemessen wird.
Ansätze aus Kundensicht
Bei der Messung der Kundenzufriedenheit gibt es weder ein allgemeingültiges Rezept noch einen universell einsetzbaren Fragebogen. In einem ersten Schritt kann man sich aber dem Ziel annähern, indem sich ein Unternehmen bspw. über die Frage nach einem besonders positiven oder besonders negativen Erlebnis des Kunden mit dem Unternehmen (Critical Incident Technique) einen ersten Eindruck über die Erfahrungen des Kunden mit dem Unternehmen verschafft. Dieses Verfahren gehört zu den sogenannten ereignisorientierten Methoden (vgl. ausführlich [17], S. 78 ff. oder [30], S. 302 ff.).
Des Weiteren gibt es merkmalsorientierte Ansätze, um Kundenzufriedenheit zu
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erheben (vgl. ausführlich [17], S. 82 ff. oder [30], S. 307 ff.). Hier geht man davon aus, dass ein Globalurteil über die Zufriedenheit aus vielen (multi) Einzelurteilen (Merkmale) zusammengesetzt ist.
Die größte deutsche Studie zum Thema Kundenzufriedenheit dürfte wohl das Deutsche Kundenbarometer sein. Die von der Deutschen Marketing-Vereinigung e. V. und der Deutschen Post AG unter der wissenschaftlichen Leitung von Prof. Dr. Anton Meyer herausgegebene Studie befragt seit 1992 jährlich etwa 32.000 Kunden verschiedener Branchen hinsichtlich ihrer globalen Zufriedenheit und ihrer Zufriedenheit mit einzelnen Merkmalen (vgl. zum Aufbau des Deutschen Kundenbarometers [19], S. 173 ff. oder auch [7], S. 393 ff., [31], S. 25).
Auch in anderen Ländern werden Kundenbarometer eingesetzt, um ein Benchmarking hinsichtlich der Kundenzufriedenheit zu er möglichen (vgl. [8], S. 94 ff., [7], S. 385 ff.).
Das Deutsche Kundenbarometer bezieht sich allerdings nur auf den Business-to-Consumer-Bereich. Zum Thema Kundenzufriedenheit im Business-to-Business-Bereich finden sich weniger Studien (vgl. grundsätzlich z. B. Rudolph [25]; eine empirische Untersuchung mit Bezug auf Rudolph hat Schürle [26] durchgeführt).
Die größte deutsche Studie zum Thema Kundenzufriedenheit dürfte wohl das Deutsche Kundenbarometer sein. Die von der Deutschen Marketing-Vereinigung e. V. und der Deutschen Post AG unter der wissenschaftlichen Leitung von Prof. Dr. Anton Meyer herausgegebene Studie befragt seit 1992 jährlich etwa 32.000 Kunden verschiedener Branchen hinsichtlich ihrer globalen Zufriedenheit und ihrer Zufriedenheit mit einzelnen Merkmalen (vgl. zum Aufbau des Deutschen Kundenbarometers [19], S. 173 ff. oder auch [7], S. 393 ff., [31], S. 25).
Auch in anderen Ländern werden Kundenbarometer eingesetzt, um ein Benchmarking hinsichtlich der Kundenzufriedenheit zu er möglichen (vgl. [8], S. 94 ff., [7], S. 385 ff.).
Das Deutsche Kundenbarometer bezieht sich allerdings nur auf den Business-to-Consumer-Bereich. Zum Thema Kundenzufriedenheit im Business-to-Business-Bereich finden sich weniger Studien (vgl. grundsätzlich z. B. Rudolph [25]; eine empirische Untersuchung mit Bezug auf Rudolph hat Schürle [26] durchgeführt).
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Inhaltsverzeichnis zu „Vertriebsleiterhandbuch “
Vorwort. 13VertriebsabwicklungWerner PepelsStrategie und Technik der Angebotserstellung. 17Elemente der Angebotserstellung. 17Vorlaufphase. 18Hauptlaufphase. 25Nachlaufphase. 45Schlussbemerkung. 47Zusammenfassung. 49Werner PepelsFormen der Absatzfinanzierung. 51Einleitung. 51Basisformen. 53Refinanzierung. 55Drittfinanzierung. 60Besonderheiten in der Außenhandelsfinanzierung. 63Zusammenfassung. 70Peter GodefroidGewerbliches Beschaffungsverhalten. 71Nachfrager auf Businessmärkten. 71Kaufklassen (Buygrid-Modell). 73Kaufphasen. 75Buying Center. 83Zielstruktur im Buying Center. 86Der Zugang zu den Mitgliedern des Buying Centers. 89Persönliche Faktoren bei der Entscheidungsfindung. 90Zusammenfassung. 95VertriebsnachbereitungVolker HarmsKundendienst. 99Bedeutung des Kundendienstes. 99Serviceprodukte des Kundendienstes. 101Servicekonzept. 116Organisation des Technischen Kundendienstes. 122Ausblick. 127Zusammenfassung. 131Iris RammeKundenzufriedenheit und Kundenbindung. 133Begriffe Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. 133Bedeutung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. 136Messung Kundenzufriedenheit. 140Messung Kundenbindung. 143Maßnahmen zur Erhöhungvon Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. 145Analysemöglichkeiten von Kundenzufriedenheitund Kundenbindung im Rahmen der Vertriebssteuerung. 146Zusammenfassung. 152Werner PepelsBeschwerdemanagement. 153Beschwerdereaktion. 153Beschwerderkategorien. 157Beschwerdeannahme. 160Beschwerdebearbeitung. 163Beschwerdeauswertung. 165Anforderungen an die interne Beschwerdeorganisation. 166Zusammenfassung. 168Werner PepelsKündigungsprävention als Königsweg. 169Schwierigkeiten einer Kundenrückgewinnung. 169Zur Begründung einer Kündigungsprävention. 175Allgemeine Anforderungen an Frühwarnsignale. 177Zentrale Beispiele für Frühwarnsignale. 178Zur Entwicklung eines Kündigungspräventionssystems. 181Zusammenfassung. 185Führung der
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VertriebsmitarbeiterKurt FemppelMotivation der Vertriebsmitarbeiter. 189Vorbemerkung. 189Abgrenzung des Vertriebsmitarbeiters. 191Grundlagen der Motivation: die Personalführung. 191Die Träger der Personalführung: die Führungskräfte. 194Führungstätigkeiten, Führungstechniken und Führungseigenschaften. 195Motivation als Grundlage von Führungstheorien. 196Führungseigenschaften. 198Motivationsfaktoren. 199Die Motivatoren der Vertriebsmitarbeiter. 201Zusammenfassung. 204Kurt FemppelEntgelte der Vertriebsmitarbeiter. 205Begriffsklärungen. 205Betriebliche Entgeltpolitik als Bestandteil der Personalpolitik. 206Zehn Grundsätze zur betrieblichen Entgeltpolitik. 208Entgeltkomponenten im Rahmen einer integrierten Entgeltpolitik. 209Vergütung von Vertriebsmitarbeitern. 218Zusammenfassung. 223Reiner Bröckermann, Kurt FemppelAnforderungsprofile im Vertrieb. 225Aufgaben des Vertriebs. 225Informationen aus Stellenbeschreibungen. 226Anforderungsanalyse. 228Profilabgleich. 234Praxisbeispiel: Aufgabenbeschreibung und Anforderungsprofilfür einen lokalen Verkaufsleiter 'Touristik'. 236Zusammenfassung. 239Indirektvertrieb als AbsatzkanalWerner PepelsFormen und Funktionen des Indirektabsatzes. 243Wann liegt Indirektabsatz vor?. 243Absatzmittler. 244Betriebsformen des Einzelhandels. 245Betriebsformen des Großhandels. 249Dynamik der Betriebsformen. 252Indirekter Absatzkanal. 255Zusammenfassung. 269Werner PepelsHerausforderungen der Multi-Channel-Distribution. 271Absatzkanalakteure. 271Absatzkanaltiefe. 272E-Commerce. 275Absatzkanaldesigns. 275Mehrkanaldistribution. 284MCD-Absatzkanaldesign. 285Kanalsegmentierung. 286Zusammenfassung. 290Susanne Czech-WinkelmannTrade Marketing. 291Trade Marketing: Definition und Abgrenzung. 291Ausblick. 308Zusammenfassung. 311Holger DannenbergKey-Account-Management. 313Warum Key-Account-Management?. 313Welche Kunden sollen Key-Accounts werden?. 315Organisatorische Eingliederung eines Key-Account-Managements. 316Einführung eines Key-Account-Management-Systems. 318Wie viele Kunden sollten als Key-Accounts definiert werden?. 318Was sind die Inhalte der Key-Account-Bearbeitung?. 319Welche Risiken sind mit einemKey-Account-Management verbunden?. 323Persönliche Anforderungen an Key-Account-Manager. 324Zusammenarbeit zwischen Key-Account-Managementund Feldmannschaft. 329Ist Key-Account-Management eine Lösungfür alle Vertriebsprobleme?. 331Zusammenfassung. 332Werner PepelsFranchising als Form des Kontraktmarketings. 333Prolog - ein Tag im Leben des Peter Schmidt. 333Systeminhalt. 334Leistungssubstanz des Franchisesystems. 338Systematische Abgrenzung. 338Systemaufbau. 340Sicht des Franchisenehmers. 343Sicht des Franchisegebers. 347Franchisebeispiel Subway. 351Zusammenfassung. 354Christine LöttersAbsatzhelfer. 355Absatzhelfer versus Absatzmittler. 355Akquisitorische Absatzhelfer. 356Logistische Absatzhelfer. 367Sonstige Absatzhelfer. 371Zusammenfassung. 372Christine LöttersAbsatz über Marktveranstaltungen. 373Repräsentationsmärkte. 373Abschlussmärkte. 376Zusammenfassung. 386Werner PepelsNutzung alternativer Absatzkanäle.387Rahmenbedingungen.387Spezielle Einzelhandelsbetriebsformen.389Räumlich-konzentrierte Absatzformen.392Großhandelsabsatzformen.396Vertikal-kooperative Absatzformen.399Zusammenfassung.414
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Autoren-Porträt
Werner Pepels studierte nach kaufmännischer Berufsausbildung Wirtschaft und Wirtschaftswissenschaften mit den Abschlüssen Diplom-Betriebswirt und Diplom-Kaufmann. Anschließend war er zwölf Jahre als Marketingberater tätig, davon drei Jahre selbständig als Geschäftsführer in einer der seinerzeit größten rein deutschen Werbeagenturgruppen. 1989 wurde er zum Professor für BWL ernannt und ist nunmehr an der FH Gelsenkirchen im Studienschwerpunkt Marketing tätig.
Bibliographische Angaben
- 2013, 3. Aufl., 414 Seiten, mit zahlreichen Abbildungen, Maße: 16,2 x 23,1 cm, Gebunden, Deutsch
- Herausgegeben: Werner Pepels
- Verlag: Symposion Publishing
- ISBN-10: 3863296184
- ISBN-13: 9783863296186
- Erscheinungsdatum: 25.09.2008
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