Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht weiter bringen

"GPS-System" und brauchen auch von mir keine Unterstützung.

Die Menschen, denen ich als Führungskräftetrainer in meinem Arbeitsalltag begegne, sind großartige Personen, die aber möglicherweise ihren inneren Orientierungsplan (den "Sie-befinden-sich-hier"-Überblick) verloren haben. - Ich will Ihnen zunächst einige Beispiele nennen:

Fall 1: Carlos ist CEO eines erfolgreichen Unternehmens in der Nahrungsmittelbranche. Er ist brillant, arbeitet hart und gilt auf seinem Gebiet als Experte. Er hat im Produktionsbereich angefangen und sich durch Verkauf und Marketing bis zum Spitzenjob hinaufgearbeitet. In seinem Geschäft gibt es nichts, was er nicht aus erster Hand kennt. Wie viele kreative Menschen ist auch er hyperaktiv und verfügt über enorm viel Sitzfleisch und Konzentrationsfähigkeit. Am liebsten schwirrt er wie ein Kolibri in seinen Betrieben herum und überfällt die Mitarbeiter regelrecht, um zu sehen, was sie gerade so machen, und hier und dort ein Schwätzchen zu halten. Carlos mag Leute, und er redet gern. Alles in allem ist er ein ganz netter Bursche, nur dann nicht, wenn sein Mundwerk schneller arbeitet als sein Verstand ...

Vor einem Monat beispielsweise präsentierte ihm sein Designteam Ideen für die Verpackung einer neuen Snackserie. Carlos gefielen die Entwürfe. Er hatte nur einen Vorschlag: "Wollt ihr nicht die Farbe in Hellblau ändern?", fragte er. "Blau heißt 'teuer' und bedeutet 'gehobenes Produkt'."

Heute kommen die Designer mit der fertigen Packung wieder zu ihm. Carlos gefällt das Ergebnis. Trotzdem denkt er laut vor sich hin: "Ich glaube, es sollte doch eher rot sein."

Die Mitarbeiter verdrehen die Augen. Sie sind verwirrt. Vor einem Monat hatte ihnen der CEO gesagt, dass er Blau bevorzuge. Sie haben sich wirklich reingehängt, um ihm ein Produkt zu liefern, das ihm gefallen würde - aber inzwischen hat er wieder mal seine Meinung geändert. Frustriert kommen sie aus der Besprechung und sind von Carlos alles andere als begeistert.

Carlos ist ein sehr selbstsicherer Mensch. Aber er hat die schlechte Angewohnheit, jeden inneren Monolog, der in seinem Kopf abläuft, laut hinauszuposaunen. Es ist ihm nicht bewusst, dass eine solche Marotte zu einem entscheidenden Problem werden kann, je höher man in der Befehlshierarchie aufsteigt. Drückt ein kleiner Angestellter eine bestimmte Meinung aus, werden seine Kollegen kaum darauf achten. Aber wenn der CEO diese Ansicht äußert, hören alle sofort aufmerksam zu. Je weiter Sie aufsteigen, desto mehr nehmen Ihre Vorschläge Befehlscharakter an.

Carlos meint, er wirft nur mal eben eine Idee in den Raum, um zu sehen, wie sie ankommt. Seine Mitarbeiter glauben, er erteile ihnen eine Order.

Carlos denkt auch, dass er sein Unternehmen demokratisch führt und daher jeder seine Meinung frei äußern dürfe. Seine Mitarbeiter halten das System dagegen für eine Monarchie mit Carlos als König.

Carlos ist überzeugt, dass er seine Mitarbeiter von seiner jahrelangen Erfahrung profitieren lässt. Diese nehmen das aber als Mikromanagement und übertriebene Einmischung wahr.

Carlos hat keine Ahnung, wie er auf seine Mitarbeiter wirkt.

Sein Fehler ist Gewohnheit 2 (dazu später mehr): übertriebene Einmischung.

Fall 2: Sharon ist Chefredakteurin eines großen Magazins. Sie gibt sich hochgradig motiviert, energisch, wortgewandt und verfügt über jede Menge Charisma. Obwohl sie ihr Erwachsenenleben hauptsächlich mit Texten und Bildern verbracht hat, konnte sie eindrucksvolle Fähigkeiten im Umgang mit Menschen entwickeln: Sie bringt nachlässige Autoren dazu, Abgabetermine einzuhalten. Sie inspiriert ihre Mitarbeiter, bis spät in die Nacht zu arbeiten, wenn sie sich entschließt, die nächste Ausgabe in letzter Minute umzuschmeißen. Sie glaubt, dass sie jeden überzeugen kann, wenn sie es nur wirklich will. Ihr Herausgeber nimmt sie oft auf Verkaufstouren zu potenziellen Anzeigenkunden mit, weil sie über Charme verfügt und das Magazin gut verkaufen kann.