Die Analyse der Kunden im Rahmen des Marketing-Controlling - Darstellung am Beispiel eines Personaldienstleisters (PDF)
Studienarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 1,3, Hamburger Fern-Hochschule (Fachbereich Wirtschaft), Veranstaltung: Studienschwerpunkt Marketing, Sprache: Deutsch, Abstract: Seit der Entwicklung von...
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Produktinformationen zu „Die Analyse der Kunden im Rahmen des Marketing-Controlling - Darstellung am Beispiel eines Personaldienstleisters (PDF)“
Studienarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 1,3, Hamburger Fern-Hochschule (Fachbereich Wirtschaft), Veranstaltung: Studienschwerpunkt Marketing, Sprache: Deutsch, Abstract: Seit der Entwicklung von Verkäufer- zu Käufermärkten, die v.a. durch starke
Sättigungstendenzen und einem Überangebot an Leistungen/Produkten gekennzeichnet
sind, wurde nach und nach der Kunde "entdeckt". Man interessierte sich
verstärkt dafür, mit wem man es eigentlich zu hat. Der Kunde wurde umworben und
man versuchte, auf seine Wünsche einzugehen. Diese Kundenorientierung steht
heute nach wie vor im Mittelpunkt der Marketinganstrengungen und stellt einen
immer wichtigeren Erfolgsfaktor im Unternehmen dar. Der Begriff der Kundenorientierung
ist sehr schwammig und muss notwendigerweise konkret operationalisiert
werden, damit ein Unternehmen weiß, ob es kundenorientiert ausgerichtet
ist. Hier tritt das Controlling in Erscheinung. Es muss ein Instrumentarium von
Kennzahlen und Analysemethoden entwickeln und zur Verfügung stellen, das es
ermöglicht, die Beziehung zum Kunden konkret zu erfassen. Um sich auf seine
Kunden einstellen zu können, ist es zunächst nötig, die Kunden überhaupt zu
analysieren. Nur ein strukturiertes Vorgehen ermöglicht eine effektive und effiziente
Konzentration auf die "wichtigen" Kunden.
Viele Unternehmen entwickelten Kundenbindungsstrategien (da das Halten von
Kunden einfacher ist, als die Gewinnung neuer Kunden) zur Steigerung der Kundenprofitabilität.
Diese Strategien implizieren oft die Annahme, dass jede Kundenbeziehung
im Zeitverlauf profitabel ist. Dies stellt jedoch eine Simplifizierung der
Realität in Unternehmen bestimmter Branchen dar. Aufgrund der Tatsache, dass sich
Kunden in ihrem Verhalten in Bezug auf die Nutzung von Produkten/Dienstleistungen
voneinander unterscheiden, ergeben sich innerhalb des Kundenstamms
von Unternehmen oftmals große Profitabilitätsunterschiede, wie schon die
traditionelle 80-20 Regel besagt, nach der 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes
erwirtschaften. Dabei wird die Kundenstruktur als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung
oftmals nicht erkannt oder vernachlässigt, was insbesondere bei einem
heterogenen Kundenstamm problematisch ist. Trotz eingesetzter Kundenanalysen
kennen viele Unternehmen weder ihre gewinnbringenden Marktsegmente noch ihre
profitablen Kunden.
Sättigungstendenzen und einem Überangebot an Leistungen/Produkten gekennzeichnet
sind, wurde nach und nach der Kunde "entdeckt". Man interessierte sich
verstärkt dafür, mit wem man es eigentlich zu hat. Der Kunde wurde umworben und
man versuchte, auf seine Wünsche einzugehen. Diese Kundenorientierung steht
heute nach wie vor im Mittelpunkt der Marketinganstrengungen und stellt einen
immer wichtigeren Erfolgsfaktor im Unternehmen dar. Der Begriff der Kundenorientierung
ist sehr schwammig und muss notwendigerweise konkret operationalisiert
werden, damit ein Unternehmen weiß, ob es kundenorientiert ausgerichtet
ist. Hier tritt das Controlling in Erscheinung. Es muss ein Instrumentarium von
Kennzahlen und Analysemethoden entwickeln und zur Verfügung stellen, das es
ermöglicht, die Beziehung zum Kunden konkret zu erfassen. Um sich auf seine
Kunden einstellen zu können, ist es zunächst nötig, die Kunden überhaupt zu
analysieren. Nur ein strukturiertes Vorgehen ermöglicht eine effektive und effiziente
Konzentration auf die "wichtigen" Kunden.
Viele Unternehmen entwickelten Kundenbindungsstrategien (da das Halten von
Kunden einfacher ist, als die Gewinnung neuer Kunden) zur Steigerung der Kundenprofitabilität.
Diese Strategien implizieren oft die Annahme, dass jede Kundenbeziehung
im Zeitverlauf profitabel ist. Dies stellt jedoch eine Simplifizierung der
Realität in Unternehmen bestimmter Branchen dar. Aufgrund der Tatsache, dass sich
Kunden in ihrem Verhalten in Bezug auf die Nutzung von Produkten/Dienstleistungen
voneinander unterscheiden, ergeben sich innerhalb des Kundenstamms
von Unternehmen oftmals große Profitabilitätsunterschiede, wie schon die
traditionelle 80-20 Regel besagt, nach der 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes
erwirtschaften. Dabei wird die Kundenstruktur als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung
oftmals nicht erkannt oder vernachlässigt, was insbesondere bei einem
heterogenen Kundenstamm problematisch ist. Trotz eingesetzter Kundenanalysen
kennen viele Unternehmen weder ihre gewinnbringenden Marktsegmente noch ihre
profitablen Kunden.
Bibliographische Angaben
- Autor: Manuela Holz
- 2003, 1. Auflage, 35 Seiten, Deutsch
- Verlag: GRIN Verlag
- ISBN-10: 3638185524
- ISBN-13: 9783638185523
- Erscheinungsdatum: 17.04.2003
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