Interaktive Wertschöpfung (PDF)
Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung
Kunden sind heute nicht nur passive Empfänger und Konsumenten einer vom Hersteller dominierten Wertschöpfung. Vielmehr gestalten viele Kunden Produkte und Dienstleistungen aktiv mit und übernehmen dabei sogar teilweise deren Entwicklung und Herstellung....
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Produktdetails
Produktinformationen zu „Interaktive Wertschöpfung (PDF)“
Kunden sind heute nicht nur passive Empfänger und Konsumenten einer vom Hersteller dominierten Wertschöpfung. Vielmehr gestalten viele Kunden Produkte und Dienstleistungen aktiv mit und übernehmen dabei sogar teilweise deren Entwicklung und Herstellung. Diese Wertschöpfungspartnerschaft führt zu neuen Formen der Arbeitsteilung, der Koordination und Organisation von Innovations- und Produktionsprozessen.
Zur Organisation arbeitsteiliger Wertschöpfung gibt es bislang zwei wesentliche Alternativen: die hierarchische Koordination im Unternehmen oder die Nutzung des Marktmechanismus über Angebot und Nachfrage. Eine Zwischenform bilden die verschiedenen Varianten von Unternehmensnetzwerken. Die interaktive Wertschöpfung bildet eine dritte Alternative: die Arbeitsteilung zwischen Herstellerunternehmen und Kunden, die zum Wertschöpfungspartner werden.
Reichwald/Piller behandeln Entwicklungen wie Peer-Production, Kundeninnovation, Open-Source-Software-Entwicklung, Kunden-Communities oder Web 2.0. Anhand vieler Beispiele und Fallstudien diskutieren sie die wesentlichen Prinzipien und Ansatzpunkte, aber auch die Grenzen der interaktiven Wertschöpfung. Open Innovation und Produktindividualisierung (Mass Customization) werden als konkrete Umsetzungsformen einer interaktiven Wertschöpfung anhand von Praxisbeispielen vorgestellt.
"Interaktive Wertschöpfung" richtet sich an die Fachwelt in Wissenschaft und Praxis in den Bereichen Innovationsmanagement, strategisches Management, Organisation und Produktion.
Prof. Dr. Prof. h. c. Dr. h. c. Ralf Reichwald ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre - Information, Organisation und Management (IOM) an der TU München.
Dr. Frank Piller ist Privatdozent für Betriebswirtschaftslehre an der TU München und Research Fellow an der MIT Sloan School of Management, Cambridge,USA.
Zur Organisation arbeitsteiliger Wertschöpfung gibt es bislang zwei wesentliche Alternativen: die hierarchische Koordination im Unternehmen oder die Nutzung des Marktmechanismus über Angebot und Nachfrage. Eine Zwischenform bilden die verschiedenen Varianten von Unternehmensnetzwerken. Die interaktive Wertschöpfung bildet eine dritte Alternative: die Arbeitsteilung zwischen Herstellerunternehmen und Kunden, die zum Wertschöpfungspartner werden.
Reichwald/Piller behandeln Entwicklungen wie Peer-Production, Kundeninnovation, Open-Source-Software-Entwicklung, Kunden-Communities oder Web 2.0. Anhand vieler Beispiele und Fallstudien diskutieren sie die wesentlichen Prinzipien und Ansatzpunkte, aber auch die Grenzen der interaktiven Wertschöpfung. Open Innovation und Produktindividualisierung (Mass Customization) werden als konkrete Umsetzungsformen einer interaktiven Wertschöpfung anhand von Praxisbeispielen vorgestellt.
"Interaktive Wertschöpfung" richtet sich an die Fachwelt in Wissenschaft und Praxis in den Bereichen Innovationsmanagement, strategisches Management, Organisation und Produktion.
Prof. Dr. Prof. h. c. Dr. h. c. Ralf Reichwald ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre - Information, Organisation und Management (IOM) an der TU München.
Dr. Frank Piller ist Privatdozent für Betriebswirtschaftslehre an der TU München und Research Fellow an der MIT Sloan School of Management, Cambridge,USA.
Lese-Probe zu „Interaktive Wertschöpfung (PDF)“
3 Interaktive Wertschopfung in der Innovation: Open Innovation (S. 95-96)Die erfolgreiche Generierung von Innovation ist eine stetige Aufgabe aller Unternehmen. Ursache ist dafiir zum einen der technische Wandel, der sich in den letzten Jahren in immer kiirzeren Produktlebenszyklen voUzieht. So schrumpfte beispielsweise der Produktlebenszyklus in der Automobilindustrie iiber das letzte Jahrzehnt von durchschnittlich zehn Jahren auf sechs Jahre und nimmt weiter ab (Brockhoff 1999). Unterhaltungselektronik wird in der Kegel schon nach sechs bis zwolf Monaten von Nachfolgeprodukten in den Verkaufsregalen abgelost. Dieses Phanomen wird durch die zunehmende Individualisierung der Nachfrage verstarkt, wie wir in Abschnitt 2.2.3 gesehen haben.
Hinzu kommt der globale Wettbewerb. Er zwingt Industrienationen wie Deutschland, Standortnachteile gegeniiber Niedrigkostenlandern durch Wissensvorsprung zu kompensieren (Bullinger 2002, Grupp / Legler / Licht 2004). Hohe Innovationsfahigkeit gilt deshalb als Schliissel fiir Wachstum und Untemehmenserfolg. Inhalt dieses Kapitels ist eine neue Sichtweise der Innovationsfahigkeit. Das klassische Innovationsmanagement hat sich damit beschaftigt, wie ein Unternehmen in einem zielgerichteten Prozess eine neue Idee in ein innovatives Produkt oder eine neuartige Leistung iiberfiihrt und diese erfolgreich am Markt platziert. Diese Fragen sind bereits breit erforscht und beschrieben worden (siehe z. B. Cooper 1993, Gerybadze 2004, Hauschildt 2004, Ulrich / Eppinger 2000, Utterback 1994).
Im Mittelpunkt dieses Kapitels stehen die Suche und das Aufspliren der Quellen von Innovation und neue Wege, wie der Problemlosungsprozess als Grundlage jeder innovativen Tatigkeit gestaltet werden kann. Denn wir wissen aus zahlreichen empirischen Befunden, dass viele Innovationen ihren Ursprung nicht der Entwicklungsleistung von Herstellern verdanken, sondern der Kreativitat von Nutzern und Kunden. Wir werden dieses Phanomen
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„Nutzer und Kunde als Quelle und Co-Produzent von Innovationen" im Folgenden naher betrachten. Im Sinne einer neuen Form der Arbeitsteilung durch interaktive Wertschopfung werden wir untersuchen, wie Hersteller und Kunden kooperativ Innovationen hervorbringen konnen. Dieses Vorgehen wollen wir mit dem Begriff "Open Innovation" belegen.
Open Innovation bezeichnet die Abkehr von einem klassischen Innovationsprozess, der sich weitgehend innerhalb der Unternehmen abspielte. Open Innovation beschreibt den Innovationsprozess als einen vielschichtigen offenen Such- und Losungsprozess, der zwischen mehreren Akteuren iiber die Unternehmensgrenzen hinweg ablauft. Diese Offnung des Innovationsprozesses fiir externen Input und die Auslagerung von Aufgaben an die Akutere, die besondere Kompetenzen oder lokales Wissen zu ihrer Losung haben, schafft viele neue Potentiale.
Open Innovation bezeichnet eine interaktive Wertschdpfung im Innovationsprozess, indem ein Hersteiierunternehmen mit ausgewShiten Kunden bzw. Nutzern gemeinschaftlich Innovationen generiert. Dies erfolgt durch gezielte, jedoch relativ informale und vor allem partlzipative Koordination des Interaktionsprozesses zwischen Herstellern und einer Vielzahl an Kunden und Nutzern. Dabei kommt es zu einer systematischen Integration von Kundenaktivitaten und Kundenwissen in die Ideengenerierung, die Entwicklung erster konzeptioneller technischer L6sungen, Design und Fertigung erster Prototypen und die Diffusion der Innovation.
Open Innovation bezeichnet die Abkehr von einem klassischen Innovationsprozess, der sich weitgehend innerhalb der Unternehmen abspielte. Open Innovation beschreibt den Innovationsprozess als einen vielschichtigen offenen Such- und Losungsprozess, der zwischen mehreren Akteuren iiber die Unternehmensgrenzen hinweg ablauft. Diese Offnung des Innovationsprozesses fiir externen Input und die Auslagerung von Aufgaben an die Akutere, die besondere Kompetenzen oder lokales Wissen zu ihrer Losung haben, schafft viele neue Potentiale.
Open Innovation bezeichnet eine interaktive Wertschdpfung im Innovationsprozess, indem ein Hersteiierunternehmen mit ausgewShiten Kunden bzw. Nutzern gemeinschaftlich Innovationen generiert. Dies erfolgt durch gezielte, jedoch relativ informale und vor allem partlzipative Koordination des Interaktionsprozesses zwischen Herstellern und einer Vielzahl an Kunden und Nutzern. Dabei kommt es zu einer systematischen Integration von Kundenaktivitaten und Kundenwissen in die Ideengenerierung, die Entwicklung erster konzeptioneller technischer L6sungen, Design und Fertigung erster Prototypen und die Diffusion der Innovation.
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Autoren-Porträt von Ralf Reichwald, Frank Piller
Prof. Dr. Prof. h. c. Dr. h. c. Ralf Reichwald ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre - Information, Organisation und Management (IOM) an der TU München.Dr. Frank Piller ist Privatdozent für Betriebswirtschaftslehre an der TU München und Research Fellow an der MIT Sloan School of Management, Cambridge, USA.
Bibliographische Angaben
- Autoren: Ralf Reichwald , Frank Piller
- 2007, 2006, 355 Seiten, Deutsch
- Verlag: Gabler, Betriebswirt.-Vlg
- ISBN-10: 3834992305
- ISBN-13: 9783834992307
- Erscheinungsdatum: 31.12.2007
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eBook Informationen
- Dateiformat: PDF
- Größe: 83 MB
- Ohne Kopierschutz
- Vorlesefunktion
Pressezitat
"Insgesamt haben Reichwald und Piller mit dem Lehrbuch [...] ganze Arbeit geleistet. Das Buch besticht nicht nur durch einen klaren Aufbau, eine gute Fokussierung und eine hohe Lesefreundlichkeit; positiv zu nennen sind hier etwa die Verweise auf weiterführende Literatur zu jedem Themenkomplex, die einen guten Einstieg zum Selbststudium ermöglichen. Hervorzuheben ist auch die Vielzahl druchweg gelungener Visualisierungen und Praxisbeispiele. Insbesondere sind hier die fünf Intensivfallstudien zu nennen, welche die Möglichkeiten und Grenzen interaktiver Wertschöpfung in unterschiedlichen Branchen klar herausarbeiten." Zeitschrift für Personalforschung, 03/2008"Insgesamt präsentieren die Autoren ein hochinteressantes und sehr gut gelungenes Buch mit vielen neuen Ideen und Lösungsvorschlägen zur unternehmensübergreifenden Wertschöpfung bspw. in Netzwerken." ZfCI - Zeitschrift für Controlling und Innovationsmanagement, 04/2006
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