Kontinuierliche Verbesserung mit Total Productive Management (PDF)

Inhaltsangabe:Einleitung:
Unternehmen befinden sich in einem komplexen wirtschaftlichen Umfeld. Dieses ist geprägt von schnelllebigen und globalisierten Märkten, einem verschärften internationalen internen und externen Wettbewerb, von nüchtern kalkulierenden und anspruchsvollen Kunden, kurzen Produkt- und Technologielebenszyklen, von Produktvielfalt, zunehmender technischer Komplexität sowie von einem steigenden Preis- und Kostendruck.
Neben einer exzellenten Qualität, hoher Flexibilität, umfassendem Service am Kunden und der Reduzierung von Durchlaufzeiten, sind vor allem Steigerungen der Effizienz Erfolgsfaktoren, damit Unternehmen Wettbewerbsvorteile erringen.
¿Das Ziel heißt Kostensenkung!¿ (Taiichi Ohno, 1978) Bereits vor 30 Jahren stellte der Vater des Toyota-Produktionssystems fest, dass der Ausdruck ¿Effizienz¿ in der Industrie insbesondere Kostenreduzierung bedeutet. Nur darüber kann ein Gewinn erzielt werden. Die Formel, Verkaufspreis = Kosten + Gewinn, hat in einer wettbewerbsorientierten Industrie keinen Platz mehr, denn sie macht den Kunden für alle Kosten verantwortlich. Doch die einzige Frage ist, ob das Produkt für den Käufer einen Wert besitzt oder nicht.
Ein wesentliches Kriterium zur Effizienzsteigerung sind Spitzenleistungen in der Produktion. Massenfertigung oder große Lose machen die Wertschöpfungsketten transparent und es bieten sich viele Ansatzpunkte für Kostenreduzierungsaktivitäten. Diese stoßen bei ansteigender Produkt- und Variantenvielfalt sowie in komplexen und hoch technisierten Produktionsprozessen jedoch an ihre Grenze. Um die Effizienz zu verbessern, müssen Verschwendungen innerhalb der Prozessketten genau identifiziert werden und Maßnahmen zu einer schrittweisen Steigerung der Effizienz abgeleitet werden. Hierfür ist ein ganzheitliches und prozessorientiertes Managementkonzept, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Entfaltung bringt, um den Produktionsprozess nachhaltig zu optimieren, ein Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens.
Reorganisationsprojekte beginnen in der Praxis meist erfolgversprechend. Sie werden aber oftmals nicht konsequent umgesetzt und verlieren an Dynamik, obwohl die Grundlagen zum Teil in kodifizierten Unternehmensleitlinien festgehalten sind. Die Gründe liegen unter anderem in der verzögerten Erkenntnis, wie kontinuierliche Verbesserungen funktionieren, und in konzeptionellen Fehlinterpretationen. Zudem aber auch an fehlenden oder falschen Zielsetzungen und an der Konzentration auf [...]