Mehr PEP im Team! (PDF)

Mitarbeiter und Vorgesetzte durch Veränderungen zufrieden und erfolgreich werden, indem sie aktiv und entschlossen handeln, mehr Erfolge erleben und mehr Freude an der Arbeit entwickeln. In den sieben Kapiteln dieses Buches lernen Sie, dranzubleiben und die Verbesserungen Schritt für Schritt systematisch zu erarbeiten und nachhaltig umzusetzen. Das Erfolgsgeheimnis von "Mehr PEP im Team!" ist, dass sich jeder mit der richtigen Unterstützung weiterentwickelt. Das schafft Erfolgserlebnisse, die sich selbst bei unterschiedlichsten Menschen, Temperamenten und Persönlichkeiten einstellen. Effektive und effiziente Teams sind entscheidungsfreudig, handeln eigenverantwortlich und haben Spaß an der Arbeit. Ihr Vorteil ist, dass Sie für mehr PEP im Team keine kostspieligen und riskanten Investitionen tätigen müssen. Denn ein übersichtlicher Arbeitsplatz, eine realistische Tagesplanung, ein abgearbeiteter E-Mail-Eingang oder standardisierte Prozesse benötigen keine großen Summen und schaffen eine nachhaltige Verantwortungskultur. Ein starker Motor ist dabei das individuelle Arbeitsverhalten, das eine große Quelle für mehr Freude bei der Arbeit ist. Auf die persönliche Veränderung jedes Teammitglieds legen wir in unserer Arbeit großen Wert. Entscheiden Sie sich für mehr "Office-Excellence", und beginnen Sie, die richtigen Dinge richtig zu tun. Fangen Sie sofort an! Ihr persönlicher Gewinn: mehr Freiheit als Führungskraft mit einem Team, dem Sie viel zutrauen können und das Ihnen vertraut. Effektive Führung Das Traumteam jedes Managers ist stark und produktiv. Seine Mitarbeiter sind motiviert, zeigen Einsatz und übernehmen Verantwortung. Vielen Führungskräften ist dabei jedoch nicht bewusst, dass sie selbst der wichtigste Schlüssel zu einem erfolgreichen Team sind. Denn Teams sind nur dann effektiv, wenn der Einzelne und die Gruppe Hand in Hand arbeiten. Das heißt im Klartext: Der Einzelne wird gefordert und gefördert, und die Führungskraft trägt die Verantwortung für die Performance als Ganzes. Führen statt führen lassen Führungskräfte müssen in Sachen Führung mit drei Bällen jonglieren: Sie haben sich selbst zu steuern und zu organisieren, sie führen ihre Mitarbeiter und sie sorgen gleichzeitig dafür, dass das gesamte Team beziehungsweise die Organisation funktioniert. Unsere Beraterpraxis zeigt, dass häufig in allen drei Bereichen Störfaktoren wirken. Beispiele dafür sind: Führungskräfte sind selbst kein Vorbild. Sie fordern von ihren Mitarbeitern Dinge ein, für die sie selbst nicht einstehen. Beispielsweise werden Abgabetermine nicht eingehalten, oder Wichtiges wird permanent zugunsten Dringlichem geschoben. In den Augen der Mitarbeiter wird da schnell mit zweierlei Maß gemessen. Mitarbeiter wollen sich aus eigenem Antrieb nur selten verändern, setzen das aber bei Kollegen voraus. Nach dem Motto: Wenn die anderen auch so arbeiten würden wie ich, wäre alles besser. Im schlimmsten Fall kann das Verhalten eines einzelnen Mitarbeiters das komplette Team beinträchtigen. Mitarbeiter arbeiten nicht "Hand in Hand", sondern "Kopf an Kopf": Wissen wird gerne gehortet und selten personenunabhängig dokumentiert oder zugänglich aufbewahrt. Da kann der Führungskraft schnell die Steuerung entgleiten, und es kann mittelfristig zu "mitarbeitergeführten" Teams kommen. Wird dann zeitgleich umstrukturiert oder verlassen wichtige Kompetenzträger das Team, steht die Produktivität eines Teams schnell auf dem Prüfstand, und der Ruf nach mehr Effizienz und Effektivität wird laut. Studien (Proudfoot Consulting 2005) zufolge sind rund 46 Prozent der Produktivitätsverluste in Unternehmen auf mangelnde Planung und Steuerung zurückzuführen, 31 Prozent auf fehlende Führung. Managern fehlt oft die Übersicht, weil sie zu sehr im operativen Geschäft stecken. Deshalb sollten Unternehmen nicht nur die Hochleister, sondern auch die breite Basis - das mittlere Management bis auf die Team-ebene hinunter - entwickeln und unterstützen, denn die Gesamtheit der Mitarbeiter sichert den zukünftigen Unternehmenserfolg. Jede Führungskraft steht vor der großen Herausforderung, die Ressourcen ihres Teams optimal einzusetzen - und zwar unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Stärken und Schwächen eines jeden Teammitgliedes. Gerade im Hinblick auf die demografische Entwicklung sind Mitarbeiterbindung, Talententfaltung und die Förderung älterer Mitarbeiter von zentraler Bedeutung für jedes Unternehmen. Bringt eine Mitarbeiterfluktuation in gesundem Maße noch frischen Wind in jedes Team, kann sie hingegen ab einer Höhe von 15 Prozent immense Folgekosten haben (Gallup GmbH 2001). Wenn Mitarbeiter gehen, deren Wissen nicht gesichert ist, und neue Personen hinzukommen, wird das Team in seiner Produktivität meist erheblich zurückgeworfen. Was Mitarbeiter motiviert und ihre Produktivität als Team steigert, ist jedoch von entscheidender Bedeutung für das Weiterkommen insgesamt. Langzeitstudien (Buckingham und Coffman 2002) haben ergeben, dass es im Wesentlichen folgende Rahmenbedingungen sind, die Mitarbeiter schätzen: klare Erwartungen auf persönlicher und Teamebene, Zugang und Einsatz von effizienten Arbeitsmitteln, eindeutige Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, Anerkennung und Lob, Vertrauen und Interesse an der eigenen Person, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten. Jede Führungskraft sollte sich diese Erkenntnisse zunutze machen und dazu beitragen, dass diese grundlegenden Voraussetzungen geschaffen werden. Wie das ganz praktisch und ohne große Anleihe an Führungsmodelle und herrschende Managementmoden funktioniert, möchten wir in diesem Buch zeigen. Das folgende Kapitel konzentriert sich da-rauf, wie Entscheider die Produktivität des Gesamtteams steigern können, indem sie ihren eigenen Wirkungskreis vergrößern.