Mitarbeitermotivation im Outsourcing unter besonderer Berücksichtigung des Facility Managements (PDF)

betroffenen Mitarbeitenden in das aufnehmende Unternehmen genannt (Gerpott 1993, Mohr 1997, Köhler-Frost 2000: 29, Engels/Lehmann 2000: 341, Grube/Töpfer 2002, 4 PriceWaterHouseCoopers and Economist Intelligence Unit 2005, Jansen 2002, 2007, Seidensticker 2008, Deloitte 2008).

In der Theorie stehen bei der Integration von Organisation und Individuum Überlegungen im Mittelpunkt, wie organisatorische Erfordernisse und individuelle Bedürfnisse in Einklang gebracht werden können. Unternehmensziel ist, dass die über die Regelerfüllung hinausgehende Motivation der Mitarbeitenden verfügbar wird (Schreyögg 2008: 18). Allerdings kann im Outsourcing ein Motivationsproblem entstehen (Schreyögg 2008: 185-186). Oft sind die vom Outsourcing betroffenen Mitarbeitenden verunsichert, haben Angst, fühlen sich „abgeschoben“ und „versklavt“ (Büssing 1999, Raeder/Grote 2000).

Die betroffenen Mitarbeitenden fühlen sich weder dem auslagernden Unternehmen noch dem aufnehmenden Unternehmen sozial zugehörig. Ihre Reaktionen reichen vom passiven Widerstand, wie z. B. „Aussitzen“, über aktiven Widerstand, wie z. B. Proteste, bis hin zum Boykott des Projektes. Sie sind nicht ausreichend motiviert, ihr Wissen dem aufnehmenden Unternehmen zur Verfügung zu stellen, obwohl sie sich ihres Arbeitsplatzes für einen gewissen Zeitraum sicher sein können und ihre Gehälter rechtlich geschützt sind.4 Empirisch nachweisbar können ihre Reaktionen eine sinkende Motivation und Arbeitsqualität, Unzufriedenheit und innere Kündigung sowie eine erhöhte Fluktuations- und Abwesenheitsrate zur Folge haben (Reader/Grote 2002, Hess 2007: 54).

Das aufnehmende Unternehmen ist aber auf das Wissen und Können der vom Outsourcing betroffenen Mitarbeitenden angewiesen, um den gleichen, ehemals vom auslagernden Unternehmen erbrachten Leistungserstellungsprozess fortsetzen zu können. Vor allem das über Jahre angesammelte Erfahrungswissen der Beschäftigten ist für das Funktionieren einer Leistungsorganisation von hoher Bedeutung (Schreyögg 2008: 185). Kann das aufnehmende Unternehmen die vom Outsourcing betroffenen Mitarbeitenden nicht erfolgreich in seinen Betrieb integrieren, vermindern diese ihre Leistungsbereitschaft (Szulanski 1996: 33 ff., Nagengast 1997: 118, Bruch 1998: 27, Viering 2000a: 437).