Strategische Neuorientierung nach M&As: Erfolgsfaktoren und Erfolgsauswirkungen / Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen Bd.Band 526 (ePub)

Essay aus dem Jahr 2009 im Fachbereich BWL - Allgemeines, Note: 1,3, Technische Universität Darmstadt, Sprache: Deutsch, Abstract: Durch die fortschreitende Globalisierung und durch neue, aufstrebende Unternehmen aus ehemaligen Entwicklungsländern entsteht ein immer größer werdender Konkurrenzdruck.Der so entstandene Kampf um vorteilhafte Marktpositionen verschärft sich mehr denn je. "Mergers and Acquisitions" (M&As) scheinen für viele Unternehmen die Antwort darauf zu sein. Mit deren steigender Popularität steigt jedoch auch die Rate an gescheiterten M&As.
Fakt ist, dass 60 bis 80% der Versuche, mithilfe einer Unternehmensübernahme den Unternehmenswert zu steigern, fehlschlagen . Beispielhaft dafür stehen Fusionen großer Unternehmen wie beispielsweise der anfangs gefeierte Zusammen-schluss von Daimler-Benz und Chrysler im Jahr 1998.
Warum aber scheitert die Mehrheit der durchgeführten M&As?
Im Gegensatz zu den 60er Jahren, in denen umfassend aufgestellte Mischkonzerne häufig das Idealbild eines Unternehmens verkörperten, wurde in den 80er und Anfang der 90er Jahre beispielsweise die Meinung vertreten, dass eine diversifizierende M&A-Politik den Unter-nehmenswert eher negativ beeinflusst, während man heute auch wieder die durch die Diversi-fikation entstehenden Vorteile und die dadurch hervorgerufene Krisenbeständigkeit des Un-ternehmens betont (vgl. Hungenberg, Wulf, 2007, S. 141f.), zumal es einige Beispiele für sehr erfolgreiche Konglomerate gibt, General Electric oder auch Siemens.
Einig sind sich die Autoren jedoch darüber, dass oft überstürzte Unternehmenseinkäufe aus reinem Opportunismus oder Aktionismus, Fehleinschätzungen der Marktlage oder Überbe-wertung des Erfolgspotenzials dazu führen, dass die Fusion oder Übernahme als unsicher einzustufen ist. Aber letztendlich liegen die Gründe für das Scheitern nicht nur in deplazier-tem Vertrauen in das Management oder falschen Anreizen (vgl. Sorescu, Chandy, Prabhu, 2007, S. 2). Erst die strategische Vorgehensweise nach Abschluss des Vertrags zeigt, ob die neue Verbindung im Wettbewerb mit anderen Anbietern durch die Schaffung von neuen Wettbewerbsvorteilen Erfolg hat.
Das Management des akquirierenden Unternehmens sollte demnach eine strategische Neu-ordnung anstreben. Diese Neugestaltung sollte neben der Analyse der strategischen Aus-gangslage der Unternehmen die Erstellung eines sinnvollen Geschäftsfeldportfolios und die Optimierung und Abstimmung der Wettbewerbsstrategien für die neu entstandenen Geschäftsfelder enthalten.