Der Dreiklang der Führungskompetenz
Wahrnehmen - Entscheiden - Handeln
Ein neuer Ton im Management
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Produktinformationen zu „Der Dreiklang der Führungskompetenz “
Ein neuer Ton im Management
Klappentext zu „Der Dreiklang der Führungskompetenz “
Wie in der Kunst gehört auch in der Wirtschaftswelt eine ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit zum Fundament sinnvollen Handelns - und ist damit Grundlage des unternehmerischen Erfolgs. Selbstmotivation, genaues Hinhören und Hinschauen, die eigenen Fähigkeiten erkennen, den gesunden Menschenverstand einsetzen, Leidenschaft an kontrollierte Ziele binden, Entscheidungen zwischen Gefühl und Verstand balancieren: Anhand von aufschlussreichen Analogien und originellen Beispielen aus der Musikwelt rückt der Dirigent und Kommunikationsexperte Christian Gansch gestressten Managern den Dreiklang des Erfolgs ins Bewusstsein.
Lese-Probe zu „Der Dreiklang der Führungskompetenz “
Vorwort: Der Dreiklang des ErfolgsWenn ein Künstler die Bühne betritt, ist dies der letzte Akt einer langen Entwicklung. Jahrelang hat er auf diesen Moment hingearbeitet. Bereits in seiner Kindheit und Jugend übte er täglich stundenlang auf seinem Instrument. Aber dieses Üben ist kein technischer Prozess, es bedeutet viel mehr, sich und seinen Körper in allen Nuancen einschätzen und kennenzulernen. Um ein fundiertes künstlerisches Konzept zu entwickeln, reicht es nicht, nur das Werk präzise zu analysieren. Der Musiker muss auch die Fähigkeit haben, genau wahrzunehmen, welche Strategien seinem Talent und seinen körperlichen Voraussetzungen entsprechen. Daraufhin muss er entscheiden, mit welchem technischen, stilistischen und individuellen Handwerkszeug er ein Werk umsetzen will. Diese Fähigkeiten erfordern eine permanente Balance von Emotionalität und Rationalität, die mit dem erklärten Willen zur Umsetzung in wechselseitiger Beziehung stehen mÜssen. Erst wenn der Künstler diesen Entwicklungsgang von Wahrnehmen > Entscheiden > Handeln bewältigt hat, kann er die Bühne betreten und dort erfolgreich bestehen.
In der Wirtschaftswelt denkt man in erster Linie in Kategorien des Entscheidens und Handelns. Das Wahrnehmungsvermögen wird vernachlässigt, obwohl es den Grundton dieses stimmigen Dreiklangs bildet. Und wenn der Grundton fehlt, verlieren Entscheidungen ihre Basis. Dann wird als Realität angesehen, was eigentlich nur ein Blendwerk derselben ist.
Wenn Entscheidungen auf Wahrnehmungsfähigkeit beruhen, sind sie weder willkürlich noch Selbstzweck, sondern aus Überzeugung entstanden. Dadurch gewinnt eine Führungskraft die nötige Sicherheit, Situationen präziser einzuschätzen und Widerstände auszuhalten.
Ein solcher Prozess der Meinungsbildung ruft förmlich nach Umsetzung. Er erzeugt bei Managern die Lust und den Willen zu handeln und fördert gleichzeitig ihre Authentizität.
Das fruchtbare Zusammenspiel von Wahrnehmen > Entscheiden > Handeln sollte
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auch im Wirtschaftsleben der Leitfaden für eine neue Führungskompetenz sein. Diese ist weniger auf den Augenblick als auf Nachhaltigkeit ausgerichtet und unterstützt somit langfristig die Substanz eines Unternehmens.
Mein Buch soll den Lesern Anregung sein, ihre Führungskompetenz künftig zuverlässiger und souveräner auf Basis dieses Dreiklangs, ganz ihrem Charakter und individuellen Vermögen entsprechend, zu entfalten.
München, Juni 2008
Wahrnehmen
Die 360-Grad-Wahrnehmung
Je höher der berufliche Druck, desto mehr verengt sich das Gesichtsfeld. Dieser Tunnelblick ist eine verständliche Abwehrreaktion, wenn sich der Mensch Überfordert fühlt. In bedrohlichen Situationen kann ein kurzfristig verengter Fokus eine schnelle und hilfreiche Reaktion auslösen, aber danach muss sich das Gesichtsfeld sofort wieder weiten. Dauerstress unterdrückt die Wahrnehmungsfähigkeit. Der Tunnelblick darf nicht zum alltäglich eingesetzten Managementinstrument werden, um damit unsere Handlungsfähigkeit zu gewährleisten. Die Befähigung, im Berufsalltag eine offene 360-Grad-Wahrnehmung durchzuhalten, ist bisweilen anstrengend, wird aber mit Erfolg belohnt. Das Bewusstsein, mit bestem Wissen und Gewissen widersprüchlichste Aspekte erkannt und geprüft zu haben, hält auch stärksten Gegenwind aus. Man erwirbt Standvermögen und Sicherheit, wenn man sich nicht mit blindem Aktionismus zufrieden gibt und mehr schlecht als recht in Not-Entscheidungen flüchtet.
Offenheit kontra Tunnelblick
Wenn ein Dirigent ausschließlich diejenigen Instrumentengruppen des Orchesters auswählt und dirigiert, deren Ton ihn persönlich befriedigt oder die er selbst spielen kann, dann wird er niemals einen harmonischen Gesamtklang formen können, in dem das gesamte Orchester mit seinem Reichtum an Farben zur Geltung kommt. Er muss alle Stimmen wahrnehmen und sie in ihrer Unterschiedlichkeit berücksichtigen, um der vielschichtigen Partitur ni
Mein Buch soll den Lesern Anregung sein, ihre Führungskompetenz künftig zuverlässiger und souveräner auf Basis dieses Dreiklangs, ganz ihrem Charakter und individuellen Vermögen entsprechend, zu entfalten.
München, Juni 2008
Wahrnehmen
Die 360-Grad-Wahrnehmung
Je höher der berufliche Druck, desto mehr verengt sich das Gesichtsfeld. Dieser Tunnelblick ist eine verständliche Abwehrreaktion, wenn sich der Mensch Überfordert fühlt. In bedrohlichen Situationen kann ein kurzfristig verengter Fokus eine schnelle und hilfreiche Reaktion auslösen, aber danach muss sich das Gesichtsfeld sofort wieder weiten. Dauerstress unterdrückt die Wahrnehmungsfähigkeit. Der Tunnelblick darf nicht zum alltäglich eingesetzten Managementinstrument werden, um damit unsere Handlungsfähigkeit zu gewährleisten. Die Befähigung, im Berufsalltag eine offene 360-Grad-Wahrnehmung durchzuhalten, ist bisweilen anstrengend, wird aber mit Erfolg belohnt. Das Bewusstsein, mit bestem Wissen und Gewissen widersprüchlichste Aspekte erkannt und geprüft zu haben, hält auch stärksten Gegenwind aus. Man erwirbt Standvermögen und Sicherheit, wenn man sich nicht mit blindem Aktionismus zufrieden gibt und mehr schlecht als recht in Not-Entscheidungen flüchtet.
Offenheit kontra Tunnelblick
Wenn ein Dirigent ausschließlich diejenigen Instrumentengruppen des Orchesters auswählt und dirigiert, deren Ton ihn persönlich befriedigt oder die er selbst spielen kann, dann wird er niemals einen harmonischen Gesamtklang formen können, in dem das gesamte Orchester mit seinem Reichtum an Farben zur Geltung kommt. Er muss alle Stimmen wahrnehmen und sie in ihrer Unterschiedlichkeit berücksichtigen, um der vielschichtigen Partitur ni
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Inhaltsverzeichnis zu „Der Dreiklang der Führungskompetenz “
InhaltVorwort: Der Dreiklang des Erfolgs 11
Wahrnehmen
Die 360-Grad-Wahrnehmung 15
Offenheit kontra Tunnelblick 16
Sensibilität kann irritieren 21
Ein dickes Fell bedrückt 25
Einsichten sind Privatsache 28
Wahrnehmung ist Lebensqualität 31
Wahrnehmung braucht Selbstprüfung 35
Wenn Wunschvorstellungen blockieren 35
Der einseitige Röntgenblick 38
Guter Rat ist teuflisch 43
Offenheit braucht Gelassenheit 50
Kein Wert ohne Bewertung 54
Zwischen Gefühl und Verstand 57
Man darf nicht trennen, was zusammengehört 58
Die Macht der Bilder: Kompetenz oder Maskerade 61
Intuition braucht Initiative 68
Wenn das Bauchgefühl trügt 71
Entscheiden
Selbst denken statt Ideologien 77
Ideologien verhindern Individualität 79
Die freiwillige Selbstaufgabe 82
Krampf statt Unternehmenskultur 84
Wer auftritt, muss spielen 91
Entscheiden heißt Abschied nehmen 93
Das Zögern der Kultivierten 97
Wenn man das Ruder loslässt 100
Die Auswahl der Mitspieler 103
Kompetenz durch Distanz 106
Entscheidungsfindung im Team 109
Die Kunst der Improvisation 117
Techniken der Improvisation 118
Der moralische Kontext 121
Innere Dynamik statt Überraschungscoup 123
Improvisation braucht Realitätsbezug 126
Handeln
Umsetzungshürden 133
Keine Motivation ohne Information 134
Künstliche Organigramme behindern 137
Selbstmotivation ist aller Arbeit Anfang 140
Wenn Marketing Innovationen verhindert 145
Verantwortung, Druck, Ängste 151
Stress und die Kunst der Abgrenzung 151
Beharrlichkeit erzeugt Gegendruck 156
Wie aus Ängsten Selbstvertrauen wird 160
Wenn Manager mit Ängsten spielen 165
Der Stil des Handelns 171
Inhalt statt Ego 171
Führung braucht Klarheit 176
Kleiner Fehler, großer Schaden 179
Leidenschaft braucht Träume 188
Autoren-Porträt von Christian Gansch
Christian Gansch, geboren 1960, ist klassisch ausgebildeter Musiker, Musikproduzent und Dirigent. Aufgrund seiner reichen Erfahrungen im Spannungsfeld von Kunst und Wirtschaft ist er seit vielen Jahren erfolgreich als Referent tätig. Er hat den Trend des Orchester-Unternehmen-Transfers begründet. Christian Gansch lebt in München.
Bibliographische Angaben
- Autor: Christian Gansch
- 2014, 195 Seiten, Maße: 14,7 x 22,1 cm, Gebunden, Deutsch
- Verlag: CAMPUS VERLAG
- ISBN-10: 3593501597
- ISBN-13: 9783593501598
- Erscheinungsdatum: 11.08.2014
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