Die Familie und ihr Unternehmen

weiterer Liberalisierung der Märkte gerufen und jede Art von Regulierung als Teufelswerk abgelehnt hatten. Mit großer Akribie wurden unter den Augen ihrer Kontrollgremien milliardenschwere Spezialgesellschaften allein zu dem Zweck errichtet, in den Bilanzen nicht in Erscheinung zu treten. Die Innovationskraft der Finanzmärkte habe die Märkte ruiniert, bemerkte Bundesfinanzminister Wolfgang Schäuble resigniert. Es war wohl eine Mischung aus Raffgier gepaart mit verantwortungslosem Leichtsinn in den Finanzinstituten und einer viel zu laschen Aufsicht der staatlichen Organe, die die Expansion dieses Marktes zuletzt immer weiter beschleunigt hat. Während Familienunternehmen sich vor den Banken vollkommen entblößen mussten, um einen Kredit zu erhalten, konnten diese unkontrolliert Milliardenbeträge in wertlosen Papieren anlegen. Dass sie nicht genügend Eigenkapital vorzuhalten brauchten - ein Versäumnis der staatlichen Aufsichtsbehörde -, hat nach Ansicht des Münchner Ökonomen Hans-Werner Sinn die ausschlaggebende, die "verheerende Rolle" gespielt.

Und es war die Verlockung des billigen Euro-Kredits, die viele Staaten die Grenze ihrer Verschuldungsfähigkeit überschreiten ließ.

In dieser Zeit brach sich die Sturmflut der Krise am Damm der Familienunternehmen. Kaum je zuvor wurde die langfristige Denkweise des Familienunternehmers deutlicher und traten die beiden Säulen Familie und Unternehmen evidenter hervor als während der letzten fünf Jahre. Zu Recht gilt das Familienunternehmen seither als die Königsklasse des Unternehmertums.
2. Schwarze Schafe beschädigen das Image

Die Krise hat den ohnehin schon stark lädierten Ruf von "Managern" weiter beeinträchtigt. Familienunternehmen leiden darunter, dass auch ihr Image durch das Verhalten von Konzernlenkern beschädigt wurde. In letzter Zeit haben leider auch einige große Familienunternehmen zu diesem negativen Bild mit beigetragen. Der Unternehmer muss wagen, um zu gewinnen. Doch die Faustregel heißt stets: "Keine Wette auf das ganze Unternehmen." Porsche, Schaeffler und auch das Bankhaus Oppenheim - um nur einige Namen zu nennen - haben diese Regel gröblich missachtet.

Ob es bei Schaeffler Selbstüberschätzung, Größenwahn, Spieltrieb war, oder ob man sich zu sehr auf Eingebungen des angestellten Managers oder die noch vor der Finanzkrise gegebenen, allzu großzügigen Kreditzusagen der Banken verlassen hatte, bleibt Spekulation. Mangelnder Realitätssinn muss wohl Porsche bewogen haben, sich ausgerechnet an der Übernahme von Volkswagen, dem größten europäischen Automobilkonzern, zu versuchen. Auch hier war ein Fremdmanager die treibende Kraft: Wendelin Wiedeking und Porsche - das war über viele Jahre eine Erfolgsgeschichte. 1992 hatte er die Leitung des stark angeschlagenen Sportwagenbauers angetreten. Von Erfolg zu Erfolg war er geeilt, bis er vor einiger Zeit begann, die Bodenhaftung zu verlieren. Mit pfiffig ausgeheckten Optionsgeschäften sollte "David" Porsche "Goliath" Volkswagen übernehmen. Der Versuch scheiterte, Porsche ging im Volkswagenkonzern auf, und Wiedeking musste das Unternehmen verlassen.

Geradezu verheerende Erfahrungen mit einem angestellten Manager musste Madeleine Schickedanz, die Quelleerbin und Hauptaktionärin der Arcandor AG (Quelle, Karstadt, Thomas Cook), machen. Ende 2004 hatte sie den ehemaligen Bertelsmann-Chef Thomas Middelhoff beauftragt, den angeschlagenen Karstadt-Quelle-Konzern zu sanieren. Daraus wurde jedoch nie etwas. Der Charmeur und unverbesserliche Optimist - um flotte Sprüche nie verlegen - verpasste dem Konzern als Erstes mit "Arcandor" einen neuen Fantasienamen und mit dem Slogan "committed to create value" eine hochtrabende Vision, von der er wohl selbst nicht so ganz überzeugt war. Festlegen oder sich verpflichten, was "to commit" eigentlich bedeutet, wollte sich der Manager auf keinen Fall (jedenfalls nicht auf Deutsch). Werte wurden schließlich auch während seiner Amtszeit nicht geschaffen, im Gegenteil, sie wurden vernichtet. Bei seinem Abgang im Frühjahr 2009 war die Aktie gegenüber seinem Antritt nicht einmal mehr ein Drittel wert. In der Zwischenzeit hatte der Konzern sogar um eine Staatsgarantie gebuhlt. Dann wurde er in seine Einzelteile zerlegt.
3. Wenn staatliche Aufsicht versagt

War die Finanzkrise voraussehbar? Vorboten gab es schon Jahre zuvor. Nach der Jahrhundertwende war an der Börse bereits die "Internetblase" geplatzt und hatte Abertausende private und institutionelle Anleger um Milliarden Euro ärmer gemacht. Ende 2001 musste dann das nach Marktkapitalisierung siebtgrößte amerikanische Unternehmen, die in Houston beheimatete Enron Corp., Insolvenz anmelden. Als Folge sollte später mit Arthur Andersen einer der größten Wirtschaftsprüfer der Welt untergehen. Enron war der bis dahin größte Firmenzusammenbruch in der amerikanischen Geschichte. Der Händler aus Texas, der über seine Internetplattform vorrangig Terminkontrakte auf Gas oder Strom verkauft hatte, galt lange Zeit als Musterbeispiel eines deregulierten und somit innovativen, heute würde man sagenenthemmten Kapitalismus. Parallelen zur späteren Finanzkrise lassen sich durchaus ziehen: Enron war bekannt für seine äußerst "kreative" Bilanzierung. Dem Unternehmen galt Shareholder-Value als oberstes Gebot. So wurde der Aktienkurs mit allen Mitteln nach oben getrieben, wobei Finanzanalysten und Ratingagenturen eine unrühmliche Rolle spielten. Noch zwei Wochen vor dem Insolvenzantrag wurden Enron-Aktien zum Kauf empfohlen. Und was machten die Prüfer von Andersen? Von der US-amerikanischen Finanzaufsichtsbehörde U.S. Securities and Exchange Commission waren sie dazu autorisiert, Enrons Bücher zu prüfen. Aber wie sollten sie eigentlich prüfen? Sie hatten schließlich Enrons Bücher selbst "mitgeschrieben" und, als die Staatsanwaltschaft nachzuforschen begann, sogar noch belastende Unterlagen vernichtet.

Gewiss, die Regierungen reagierten auf diesen und ähnliche Skandale, doch - wie sich zeigen sollte - nur halbherzig. Die Gefahr, die vom Missbrauch des globalen Netzes ausgehen könnte, wurde nicht erkannt. Zwar wurden in der Folgezeit strengere Gesetze für die Wirtschaftsprüfer erlassen. Die Finanzaufsicht wurde verschärft. Doch die Ratingagenturen konnten ungehindert weiterarbeiten und wurden - wie bisher schon - von Gesellschaften bezahlt, die sie eigentlich - aus neutraler Sicht - bewerten sollten. So versahen sie natürlich auch die heute als kontaminiert geltenden "innovativen" Papiere ihrer Auftraggeber mit guten Noten. Und die Wirtschaftsprüfer? Sie testierten weiter Bankbilanzen und nahmen kaum Anstoß an den risikoträchtigen Zweckgesellschaften, wie übrigens auch nicht die Bankenaufsicht, die sonst jedes Institut penibel unter die Lupe nimmt.

Unser Rechtsstaat ist der Innovationskraft des Finanzmarkts offenbar unterlegen, zumal über die moralische Verantwortung von Managern und Unternehmern die Meinungen immer noch weit auseinandergehen. Nehmen wir den bis heute stark umstrittenen Deutschen Corporate-Governance-Kodex, der die Grundsätze guter Unternehmensführung festlegt. Bis vor einiger Zeit verpflichtete er den Vorstand im Kern lediglich, für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen zu sorgen. Dann wurde er dahingehend ergänzt, dass die Verwaltung auf die Beachtung unternehmerischer Richtlinien hinwirken solle, was eigentlich selbstverständlich ist. Der Kodex empfiehlt beispielsweise weiter, dass ausscheidende Vorstandsvorsitzende nicht unmittelbar an die Spitze des Aufsichtsrats wechseln. Für Klaus-Peter Müller (Commerzbank) und Gerhard Cromme (ThyssenKrupp), die beide sogar schon einmal den Vorsitz der Corporate-Governance-Kommission innehatten, galt diese Verhaltensregel jedoch scheinbar nicht.
4. Erbe und Auftrag - die Verantwortung der Familienunternehmen

Im Familienunternehmen weht ein anderer Geist: Erbe und Auftrag bilden hier die Klammer zwischen Familie und Unternehmen, wie es der amerikanische Wirtschaftshistoriker David Landes in seinem Buch Die Macht der Familie am Beispiel vieler großer Familiendynastien (wie etwa Rothschild, Ford, Agnelli, Toyota, Rockefeller, Wendel und viele mehr) in gut lesbarer Weise beschrieben hat. Erbe ist das, was Pioniergeist und Wagemut in Jahrzehnten, manchmal sogar in Jahrhunderten geschaffen haben. Erbe ist aber auch Verpflichtung, ein Auftrag an die jetzige Generation, das Geschaffene zu wahren, es weiterzuentwickeln und wenn möglich zu mehren. Mag sein, dass Tradition heute nicht mehr großgeschrieben wird und doch haben sich gerade in unseren Familienunternehmen vielfältige Spuren solcher Traditionen erhalten. Denn viele Unternehmer wissen sich immer noch in der Pflicht - ein heute vielfach verpönter Begriff, weil er, völlig zu Unrecht, mit Obrigkeit, Reglementierung oder Unterdrückung jeglicher Spontaneität gleichgesetzt wird. Die Herkunftsgeschichte dieses Begriffs sagt jedoch etwas ganz anderes. Ob Pflicht nun in römisch-stoischer Tradition als officium verstanden wurde, in christlicher Überlieferung als Gehorsam gegenüber den Geboten und Verboten Gottes oder im Zuge der Aufklärung als Bindung an das Vernunftsgesetz, stets wurde sie als Ordnung und Gesetz begriffen, die es dem Menschen erst ermöglicht, Freiheit zu verwirklichen. So besteht die Verantwortung des Familienunternehmers gerade darin, aus Pflichtgefühl heraus für die Folgen seines Tuns einzustehen. Dafür braucht er Autorität und natürlich auch die Macht, um seine Anordnungen durchzusetzen. Gewiss, manchmal wird Macht missbraucht. Langfristig wird sie aber nur dann wirksam, wenn sie auf Anerkennung, auf Zustimmung stößt. Ein Unternehmer mit Verantwortungsgefühl wird daher stets diese Zustimmung suchen.

Familienunternehmen sind Organismen - sie entstehen, sie wachsen und gedeihen, durchlaufen schwierige Zeiten, und manchmal vergehen sie auch wieder. Sie sind vergleichbar einem Kaleidoskop des menschlichen Lebens. Idealerweise bilden Familie und Unternehmen eine Einheit, meist mit einer dominierenden Persönlichkeit an der Spitze. Doch schon während einer Generation können sich innerhalb von Unternehmen und Familie höchst unterschiedliche Verhaltensweisen herausbilden. Diese befruchten und ergänzen sich oftmals, hin und wieder aber entfalten sie auch gegenläufige - geradezu paradoxe - und damit kontraproduktive Kräfte. Nirgendwo sonst in unserer Gesellschaft lassen sich ähnlich intensive Wechselwirkungen beobachten wie zwischen der von Emotionen gesteuerten Familie und dem von Leistung und Rationalität getriebenen Zweckverband Unternehmen.
5. Die Problemfelder im Familienunternehmen der Zukunft - ein Beispiel

Als der Familienunternehmer Paul Pieper in den Sechzigerjahren des letzten Jahrhunderts die Nachfolge im Maschinenbauunternehmen seines Vaters antritt, hat dieses einen Umsatz von fünf Millionen D-Mark. Man produziert in der Nähe von Hamburg und beliefert vorwiegend die Volkswagenwerke. Im Lauf der Jahre wird nicht nur Volkswagen immer größer, auch das Familienunternehmen von Paul Pieper expandiert. In den Siebzigerjahren wird ein Umsatz von 50 Millionen D-Mark erreicht. Paul Pieper hat zwischenzeitlich kleinere Produktionen in Frankreich und in Österreich aufgebaut. Etwa 10 Prozent des Umsatzes werden im Ausland erzielt. Paul Pieper ist sehr stolz darauf, dass er mit annähernd 100 Prozent Eigenkapital arbeiten kann. Bankkredite sind - sieht man vom Kontokorrent einmal ab - verpönt, und es ist ausgesprochenes Unternehmensziel, stets bankenunabhängig zu bleiben.
5.1 Globalisierung

In den Achtziger- und Neunzigerjahren erfährt das Unternehmen von Paul Pieper ein gewaltiges Wachstum. Der Umsatz verzehnfacht sich, und Paul Pieper baut Produktionsstätten und Vertriebsniederlassungen rund um den Globus auf. Neue Werke in den USA, in Irland, in Frankreich, in der Türkei und in Asien schießen aus dem Boden. Paul Pieper sieht sich plötzlich mit den Problemen international tätiger Unternehmen konfrontiert. Währungsthemen, Kulturfragen, politische Fragen, Industriespionage, Bestechung, mafiöse Strukturen, internationales Netzwerk, globale Steuerrechtsfragen, Führungs- und Organisationsprobleme im internationalen Umfeld und vieles mehr zeigen ihm Ende der Neunzigerjahre, dass die interne Struktur und das interne Wissen des Unternehmens weit hinter dem nach außen sichtbaren unternehmerischen Erfolg zurückgeblieben sind.
5.2 Finanzierung

Infolge der starken Expansion kann Paul Pieper auch seine bis Mitte der Achtzigerjahre noch weitgehend aufrechterhaltene Bankenunabhängigkeit nicht mehr bewahren. Der Aufbau der neuen Produktionsstätten ist nicht mehr im Rahmen einer Selbstfinanzierung zu bewältigen; Paul Pieper muss zu seinem Leidwesen auf Bankkredite zurückgreifen. Hier geht er zunächst sehr unerfahren vor. Nicht nur, dass er kaum Überlegungen zur Zusammensetzung seines Bankenkreises anstellt, für ihn sind auch alternative Finanzierungsinstrumente außerhalb beziehungsweise neben dem Bankkredit keinerlei Überlegung wert.

Er vertritt ohnehin die Auffassung, dass etwaige aufzunehmende Darlehen innerhalb kürzester Zeit wieder zurückbezahlt und damit für ihn Geschichte sind. Als nun aber die Expansion immer weiter voranschreitet, muss er mehr und mehr Banken in die Unternehmensfinanzierung einbinden. Bis zum heutigen Tag ist es Paul Pieper nicht gelungen, seine bei Kreditinstituten aufgebauten Verbindlichkeiten zurückzufahren. Zwar hat seine Unternehmensgruppe mit einer Eigenkapitalquote von 40 Prozent auch heute noch eine hervorragende bilanzielle Ausgangssituation, die Wirtschafts- und Finanzkrise der Jahre 2008 und 2009 hat ihm jedoch neben einem deutlichen Umsatzeinbruch auch einen Bankenpool und "moderne" vertragliche Beschränkungen in Form sogenannter Covenants ins Haus gebracht.
5.3 Struktur

Schon vor Beginn der Wirtschaftskrise hatte Paul Pieper erkannt, dass er an der Spitze seiner Unternehmensgruppe relativ einsam stand und steht. Die Wirtschaftskrise beschleunigt diese Erkenntnis. Er hat niemanden, mit dem er bis dato völlig unbekannte, nun aber gewaltige (Restrukturierungs-)Probleme besprechen kann. Es wird ihm in dieser Situation auch klar, dass seine beiden - formal betrachtet - Mitgeschäftsführer in Wahrheit nur Prokuristen unter seiner Führung sind. Paul Pieper kann nicht einmal beurteilen, ob und wer aus seiner langjährigen Führungsmannschaft tatsächlich das Zeug zum Unternehmer in sich trägt. Darüber hinaus muss er feststellen, dass nicht nur seine Organisationsstruktur in Deutschland, welche von einem zweistufigen Unternehmensaufbau (Gesellschafterversammlung und Geschäftsführung) geprägt ist, der Größe des Unternehmens nicht mehr entspricht. Er muss zugleich einsehen, dass seine internationale Organisation nicht "lege artis" ist. Sie ist vielmehr auf der wirtschaftlich-organisatorischen Seite dadurch geprägt, dass Paul Pieper es unterlassen hat, ein klares und eindeutiges Führungsmodell durchgängig und weltweit zu etablieren. Zudem zeichnet sie sich auf der juristisch-organisatorischen Seite durch eine Vielzahl nicht aufeinander abgestimmter Rechtsformen aus, deren Nebeneinander immer mehr auch steuerlich Probleme bereitet, da beispielsweise Gewinne und Verluste nicht miteinander verrechnet werden können, Gruppen-Verrechnungspreise von der amerikanischen Steuerbehörde sehr kritisch "überprüft werden" und ihm im Rahmen einer Betriebsprüfung klargemacht wird, dass man in der schlichten Überlassung des gesamten Kundenstamms an eine von ihm neu gegründete Osteuropa-Holding einen Fall der steuerpflichtigen "Funktionsverlagerung" erblicke.
5.4 Unternehmensnachfolge und Familienstreit

In dieser bereits hochproblematischen Situation erfährt Paul Pieper, dass er an einer schweren, langsam fortschreitenden Krankheit leidet. Nach Meinung des Arztes kann er das Unternehmen sicherlich noch einige Jahre begleiten, muss sich aber auf jeden Fall Schritt für Schritt zurückziehen. Auch ist unsicher, wann die Krankheit in einen lebensbedrohlichen Zustand übergehen wird. Sofort wendet sich Paul Pieper an seinen Sohn Peter, der glücklicherweise vor zwei Jahren sein Studium abgeschlossen hat, und holt diesen ins Unternehmen. Peter Pieper hat naturgemäß keine Erfahrung in der Führung eines weltweit operierenden Unternehmens. Andererseits bleibt ihm auch keine Zeit mehr, die Regeln einer effizienten Unternehmensführung von Grund auf in einem fremden Unternehmen zu erlernen. Hinzu kommt, dass Michael Pieper, der ältere Bruder von Peter Pieper, von seinem Vater nicht für geeignet gehalten wird, das Unternehmen zu führen, sich selbst allerdings für unternehmerisch außerordentlich begabt einschätzt. Auch glaubt Michael Pieper, als ältester Sohn habe er zumindest ein gleich starkes Recht auf Übernahme der Geschäftsführung in der Nachfolge seines Vaters. Zwischen den beiden Brüdern kommt es zum Streit. Der Vater versucht zu vermitteln, macht aber alles nur noch schlimmer. Schließlich setzt sich der Senior durch und beruft seinen Sohn Peter in die Geschäftsführung: Prompt geht die Familientragödie in den letzten Akt. Michael gibt klar zu erkennen, dass er diese Entwicklung nicht dulden werde und - sollte der Vater den Bruder weiterhin bevorzugen - sämtliche Möglichkeiten ausschöpfen wolle, um "seine Rechte durchzusetzen". Insbesondere will er im Fall des Todes seines Vaters seinen Pflichtteil geltend machen und insoweit auf die Bedürfnisse des Unternehmens keinerlei Rücksicht nehmen. Da verstirbt Paul Pieper ganz plötzlich.
5.5 Strategie/Controlling/Digitalisierung

Glücklicherweise ist in Peter Pieper ein fähiger, unternehmerisch denkender Nachfolger vorhanden. Schon nach kurzer Zeit erkennt er, dass zu den bereits bekannten Problemen ein weiteres hinzukommt, nämlich das Fehlen einer in sich geschlossenen, ganzheitlichen Unternehmensstrategie. Peter Pieper fällt auf, dass die Unternehmensstrategie in der Vergangenheit nicht vom eigenen Unternehmen selbst ausging, sondern sich schlichtweg an die "Strategie der Kunden" anhängte. Dieses Vorgehen hat zwischenzeitlich zu einer gefährlichen Abhängigkeit von der Entwicklung in der Automobilindustrie geführt. Dies gilt nicht nur für die Produkte des Unternehmens, sondern auch für Standorte, die Preise und die eingeschlagenen Innovationspfade sowie insbesondere für das Controlling. So bezieht man die geplanten Absatzzahlen ungeprüft von der Automobilindustrie und muss auch die Gewinnkalkulationen den Automobilherstellern weitgehend offenlegen. Diese Entwicklung wird noch verstärkt durch die Herausforderungen der sich auf allen Ebenen einschleichenden digitalen Vernetzung der Unternehmens- und der Privatwelt. Solche zeigen sich nicht nur in den sich rasant verändernden Vertriebs- und Kommunikationskanälen zum Endkunden, sondern auch in der "zerstörenden Innovation" neuer digitaler Geschäftsmodelle ("disruptive Innovation"), und in den Auswirkungen auf die industrielle Arbeitswelt, die unter dem Stichwort Industrie 4.0 bekannt wurden. Hierbei geht es um die vollständige Durchdringung der Industrie und ihrer Produkte und Dienstleistungen auch in den Kernwertschöpfungsbereichen der Produktion mit Software und deren Vernetzung über das Internet. Peter Pieper ist sich auch hier der großen Aufgaben, die vor ihm liegen, bewusst.

Die Rechtsform darf keine Einbahnstraße sein 10011. Die Sonderform KGaA 10212. Die Betriebsaufspaltung 10513. Die Familiengesellschaft als Unternehmensgruppe 10513.1 Konzernhaftung 10713.2 Bilanzierung und Publizitätssituation 10813.3 Mitbestimmung 11213.4 Finanzierung in der Unternehmensgruppe 11413.5 Steuerrechtliche Aspekte 11613.6 Minderheitenschutz und Kompetenzverlagerung 11814. Der europäische Einfluss 11915. Der Gesellschaftsvertrag als Magna Charta des Familienunternehmens 12115.1 Eignerkontrolle 12215.2 Liquiditätssicherung 12815.2.1 Jahresabschluss, Kontenführung und Entnahmen 12815.2.2 Buchwertabfindung 13115.2.3 Ertragswertabfindungen und Discounted-Cashflow-Verfahren 13615.2.4 Eigenes Abfindungsmodell 13716. Aufrechterhaltung des Familiencharakters 14017. Poolverträge und Stammesverfassungen 14418. Die Ehe und ihre Gefahren für den unternehmerischen Erfolg 14718.1 Ehegüterstände 14818.2 Die Zugewinngemeinschaft 15018.2.1 Getrennte Vermögensmassen 15018.2.2 Eherechtliche Verfügungsbeschränkungen 15018.2.3 Zugewinnausgleich 15118.3 Der Versorgungsausgleich 15818.4 Unterhalt 16018.5 Form des Ehevertrages 16418.6 Zusammenleben ohne Eheschließung 16418.7 Eingetragene Lebenspartnerschaft 165Kapitel 4: Die interne Unternehmens?nachfolge - der wichtigste Garant für Kontinuität 1691. Die Ausgangssituation 1692. Zehn typische Problemstellungen beim Generationswechsel 1813. Zehn goldene Regeln zur Nachfolge 1844. Unternehmensnachfolge und Erbrecht 1854.1 Erbe und Vermächtnis 1854.2 Gesetzliche Erbfolge 1884.3 Gewillkürte Erbfolge 1904.4 Das gemeinschaftliche Testament 1944.5 Der Erbvertrag 1954.6 Besondere Gestaltungsoptionen bei Testament und Erbvertrag 1974.7 Das Pflichtteilsrecht 1994.8 Der Erbschein 2034.9 Die Verzahnung zwischen Gesellschaftsvertrag und Testament 2045. Die Erbschaftsbesteuerung - eine Gestaltungsfrage 2066. Die vorweggenommene Erbfolge als Ausweg aus der Steuerfalle 2127. Der Lebensstandard der Senioren muss gesichert sein 2157.1 Betriebliche Versorgungszusage 2157.2 Anteilsübertragung gegen Zahlung einer Leibrente 2167.3 Vermögensübertragung unter Nießbrauchsvorbehalt 2177.4 Vermögensübertragung durch Verkauf innerhalb der Familie 2188. Minderjährige und kranke Kinder 2188.1 Unternehmensnachfolge durch Minderjährige unter Lebenden 2198.1.1 Welche Geschäfte kann ein Minderjähriger alleine tätigen? 2198.1.2 Wann kann ein Minderjähriger ein Unternehmen ("Erwerbsgeschäft") alleine betreiben? 2218.1.3 Wie kann ein Minderjähriger an einer neu gegründeten Personenhandelsgesellschaft beteiligt werden? 2228.1.4 Wie kann ein Minderjähriger an einer neu zu gründenden GmbH beteiligt werden? 2238.1.5 Wie kann ein Minderjähriger einer bereits bestehenden Personengesellschaft beitreten? 2238.1.6 Wie kann ein Minderjähriger in eine bestehende Kapitalgesellschaft eintreten? 2248.2 Unternehmensnachfolge durch einen Minderjährigen im Rahmen von Erbfällen 2258.2.1 Erbschaftsannahme 2258.2.2 Erbschaftsausschlagung 2258.2.3 Der Minderjährige als Erbe einer Beteiligung an einer Personengesellschaft 2268.2.4 Das handelsrechtliche Wahlrecht auf die Stellung eines Kommanditisten 2268.2.5 Der Minderjährige als Erbe einer Beteiligung an einer GmbH 2278.2.6 Maßnahmen des Minderjährigen im laufenden kaufmännischen Verkehr sowie Rechtsgeschäfte als Gesellschafter 2278.2.7 Einladung zur Teilnahme an der Gesellschafterversammlung 2298.2.8 Kriterien für die Genehmigungsentscheidung des Familiengerichts 2298.2.9 Haftungsbeschränkung bei Eintritt der Volljährigkeit 2308.3 Kranke volljährige Kinder 2309. Lang dauernde Handlungsunfähigkeit vor dem Tode 2319.1 Der gerichtlich bestellte Betreuer 2329.2 Die Betreuungsverfügung 2349.3 Die Vorsorgevollmacht 2359.4 Die Patientenverfügung 2389.5 Punkte, die man leicht vergisst 239Kapitel 5: Wenn der Nachfolger aus der Familie fehlt 2411. Die Geschäftsführung durch fremde Dritte 2411.1 Erwartungen an den Fremdgeschäftsführer 2451.2 Erwartungen an den Eigentümer 2481.3 Die Suche nach einem Fremdgeschäftsführer 2491.3.1 Empfehlung durch Bekannte 2501.3.2 Eigene Stellenausschreibung 2501.3.3 Suche über das Internet 2511.3.4 Suche über Personalberater 2521.4 Einzelheiten des Anstellungsvertrages 2541.4.1 Fixvergütung 2571.4.2 Variable Vergütungselemente 2581.4.3 Gesamtvergütungshöhe 2581.4.4 Konkretes Vergütungsmodell 2591.4.5 Kapitalbeteiligung 2631.4.6 Wettbewerbsverbot 2641.4.7 Altersversorgung 2651.4.8 Vertragsdauer und Kündigungsfrist 2661.4.9 Abfindung 2662. Testamentsvollstreckung und ihre Risiken 2672.1 Allgemeines 2672.2 Die Rechtsstellung des Testamentsvollstreckers 2702.3 Verwaltungs-Testamentsvollstreckung im unternehmerischen Bereich 2732.4 Testamentsvollstreckung über Gesellschaftsanteile 2742.5 Zusammenfassung 2763. Die Stiftung - eine Gestaltungsalternative 2763.1 Die verschiedenen Stiftungsarten 2803.1.1 Was ist eine Stiftung? 2803.1.2 Öffentlich-rechtliche und bürgerlich-rechtliche Stiftungen 2803.1.3 Rechtsfähige und nicht rechtsfähige Stiftungen 2813.1.4 Stiftungserrichtung und einzelne Stiftungsformen 2813.1.5 Familienstiftung 2843.1.6 Gemeinnützige Stiftung 2853.1.7 Stiftung & Co. KG: Die Stiftung als Führungsorganisation eines Familienunternehmens 2893.2 Die Familienstiftung 2903.2.1 Die Familienstiftung in Form einer Beteiligungsträgerstiftung als Instrument der Unternehmensnachfolge 2903.2.2 Die Familienstiftung als Vehikel der Nachfolgeregelung im nicht-unternehmerischen Privatvermögen 2943.2.3 Die wichtigsten organisatorischen Fragestellungen 2953.2.4 Die Familienstiftung als Instrument des Vermögensschutzes 2983.2.5 Die Familienstiftung als Instrument zur Abwendung von Pflichtteilsansprüchen 2993.2.6 Die Familienstiftung zur Versorgung von Abkömmlingen 3003.3 Das Modell der Doppelstiftung 3013.4 Zusammenfassung 3044. Der Verkauf des Familienunternehmens 3054.1 Nicht der Homo oeconomicus entscheidet 3054.2 Die Verkaufsgründe 3074.2.1 Nachfolgeprobleme 3074.2.2 Streitigkeiten im Gesellschafterkreis 3084.2.3 Finanzierungsprobleme 3084.2.4 Ein Bündel von Gründen 3094.3 Der Entscheidungsprozess im Familienunternehmen 3094.4 Unternehmensplanung und Bilanzierung 3104.5 Die Struktur des Verkaufs 3134.5.1 Asset Deal oder Share Deal 3134.5.2 Gewachsene Strukturen im Verkaufsprozess 3144.6 Kaufpreisvarianten 3174.7 Der Käufer 3214.8 Die Öffentlichkeit 3224.9 Die Bewertung 3234.10 Der M&A-Berater 3274.11 Was kommt nach dem Verkauf? 329Kapitel 6: Die Verwaltung des Privatvermögens 3311. Die Ausgangssituation 3312. Der Schutz des Vermögens 3333. Der Weg zu einer vernünftigen Vermögensstrategie 3364. Die Erfolgsfaktoren in der Vermögensverwaltung 3395. Vermögensverwaltung 3416. Die Banken als Vermögensverwalter 3427. Der bankenunabhängige Vermögensverwalter 3448. Fünf wichtige Grundsätze des Vermögensmanagements 3459. Das Family Office - ein neuer Weg 3469.1 Die Herausbildung von Familiy Offices in Europa 3479.2 Die Anforderungen an ein Family Office 3489.3 Das Leistungsangebot eines Family Office 3499.4 Die Varianten des Family Office 350Kapitel 7: Führung, Kontrolle und Beratung 3531. Was ist Corporate Governance? 3532. Was will der Corporate-Governance-Kodex? 3542.1 Warum Familienunternehmen keinen Kodex brauchen 3562.2 Frauenquote 3573. Führung - ein komplexes Phänomen 3593.1 Führung und Unternehmenskultur 3613.2 Die Führungsverfassung des Unternehmens 3614. Die Kontrolle durch den Eigentümer 3624.1 Der Beirat als Beratungs- und Kontrollinstanz 3624.2 Welchen Beiratstypus möchte ich? 3644.3 Zusammensetzung des Beirats 3674.4 Die Beiratssatzung 3694.5 Beiratsprotokoll 3704.6 Inhalt einer Beiratssitzung 3724.7 Beiratsvergütung 3744.8 Voraussetzungen für einen funktionierenden Beirat 3764.9 Fünf wichtige Erfolgsfaktoren für den Beirat 3805. Die wichtigsten Berater des Unternehmers 3815.1 Unternehmensberater - nur teuer oder auch gut? 3835.2 Der Rechtsanwalt als "Schwierigkeitsjurist" 3915.3 Der Notar und wie man Gebühren sparen kann 3945.4 Steuerberater - zu wenig kreativ? 3985.5 Der Wirtschaftsprüfer als staatlich bestellter Aufseher 401Kapitel 8: Unternehmerische Risiken erkennen und bewältigen 4051. Planung, Rechnungswesen und Bilanzierung als Grundlage der Risikoerkennung 4052. Controlling und Risikofrüherkennungssysteme als Steuerungsinstrumente 4163. Die Versicherung betrieblicher und privater Risiken 4224. Chancen und Risiken der Globalisierung 4265. Datensicherheit als Kernvoraussetzung der Zukunftsfähigkeit 4296. Erneuerung der Ertragskraft durch Restrukturierung 4326.1 Zeichen einer Krise 4336.2 Maßnahmen in der Restrukturierung und der Sanierung 4376.3 Sanierung der Finanzen 4436.4 Abschluss der Restrukturierung beziehungsweiseder Sanierung 4456.5 Zehn wichtige Erkenntnisse zur Restrukturierungund Sanierung 4457. Die Insolvenz als Haftungsfalle für die Geschäftsführung 446Kapitel 9: Die Finanzierung des Familienunternehmens -eine Achillesferse 4511. Liquidität und Kapital - bedrohliche Engpässe 4512. Der klassische Bankkredit - ein Auslaufmodell? 4542.1 Die Banken 4542.2 Basel II und Basel III 4552.3 Die Kunde-Bank-Beziehung 4583. Die Finanzierung über den Kapitalmarkt - Lösung oder Irrweg? 4614. Börsengang und Abschied von der Börse 4664.1 Aussichten für einen Börsengang 4664.2 Der Rückzug von der Börse 4675. Mitarbeiterbeteiligung 469Kapitel 10: Das Familienunternehmen im Steuerrecht 4731. Grundlagen zum Verständnis 4732. Die Besonderheiten der Personengesellschaft 4763. Belastungsvergleich zwischen einer Personen- und einer Kapitalgesellschaft 4804. Veräußerungsgewinne 4825. Verrechnung von Verlusten 4856. Die Verlegung von Vermögen und Betrieb in steuergünstige Länder 4857. Doppelbesteuerungsabkommen 4878. Steuern im Entscheidungsprozess von Familienunternehmen 4899. Der Betriebsprüfer als staatlicher Kontrolleur 4919.1 Allgemeines 4919.2 Die Vorbereitung der Betriebsprüfung 4919.3 Die digitale Betriebsprüfung 4929.4 Der richtige Umgang mit dem Prüfer 4939.5 Die Schlussbesprechung 4959.6 Das Verfahren nach Ende der Schlussbesprechung 4979.7 Die verbindliche Zusage - ein Weg zu mehr Sicherheit 49710. Selbstanzeige 49811. Was tun, wenn die Steuerfahndung kommt? 499Kapitel 11: Die internationale Unternehmerfamilie 5031. Wohnsitzwechsel ins Ausland und steuerliche Folgen 5031.1 Wohnsitzwechsel in ein Land außerhalb der Europäischen Union 5041.2 Wohnsitzwechsel in ein Land innerhalb der Europäischen Union 5051.3 Schenkung oder Vererbung ins Ausland 5061.4 Vermeidung der Wegzugsbesteuerung 5072. Wohnsitzwechsel ins Ausland und zivilrechtliche Folgen 5072.1 Umzug eines deutschen Ehepaars ins Ausland 5082.2 Rechtswahl 5113. Ehe eines deutschen Familienunternehmers mit einem ausländischen Ehepartner 5133.1 Allgemeine Ehewirkungen 5143.2 Güterstand 5153.3 Unterhalt 5153.4 Erbstatut einschließlich Pflichtteilsverzicht 5164. Das "Erschleichen" einer ausländischen Rechtsordnung 5175. Rechtshängigkeit als (internationales) Hindernis erneuter Klage 5186. Zusammenfassung 519Kapitel 12: Der Auftritt des Familienunternehmensin der Öffentlichkeit 5211. Lobby tut not 5212. Familienunternehmer müssen sich mehr einmischen 5223. Öffentlichkeitsarbeit ist Pflicht 5243.1 Allgemeines 5243.2 Immer agieren, niemals reagieren 5253.3 Glaubwürdigkeit ist unabdingbar 5263.4 Das Internet - Chancen und Gefahren 5273.5 Berater mit Bedacht auswählen 5293.6 Der Umgang mit der Öffentlichkeit ist immer ein Risiko 5303.7 Viele Wege führen heute in die Öffentlichkeit 5333.8 Einige Regeln für die Pressekonferenz 5353.9 Arbeitsweise von Fernsehen und Hörfunk 536Kapitel 13: Die Stiftung Familienunternehmen 5391. Wissenschaft und Forschung 5392. Journalistenschulen 5403. "Tag des deutschen Familienunternehmens" 5414. Direkter Dialog mit der Politik 5415. Begeisterung junger Menschen für Familienunternehmen 541Zum Schluss: Handlungsempfehlung für mutigeFamilienunternehmer 543Sachregister 547Register der Personen- und Firmennamen 554