Führen mit flexiblen Zielen

Vorwort zur 2. AuflageHaben Sie in den letzten paar Jahren eine Schreibmaschine benutzt? Ihre Antwort wird vermutlich lauten: Selbstverständlich nicht! Oder vielleicht: Ich habe in einem sentimentalen Moment tatsächlich mal eine aus dem Schrank genommen, den Staub abgewischt und sie gestreichelt - aber natürlich habe ich keine Texte damit verfasst!Klar. Wir bedienen uns heute ganz anderer Technologien, um zu schreiben. Das ist ganz natürlich so. Und diese Technologien können mehr. Sogar viel mehr. Oder haben Sie mal versucht, eine App auf eine Schreibmaschine zu laden?Genauso sollte das mit fixierten Zielen und dem Management by Objectives sein. Es gehört dahin, wo heute die Schreibmaschinen stehen. Es ist ein Relikt aus der Vergangenheit. Eine Technologie, die ihren Heyday hatte, deren Zeit aber abgelaufen ist. Das wäre ganz natürlich. Die meisten von uns machen aber einen gravierenden Fehler: Sie hantieren weiterhin mit dieser Art der Führung herum. Sie haben die Vorstellung von der Vorhersehbarkeit im Business, von der Jahresplanung, den Zielvorgaben, der Leistungsbeurteilung anhand verhandelter Ziele noch nicht ins Museum gegeben oder auf den Speicher gestellt. Viele von uns bedienen sich dieser Managementmethoden noch immer. Tagtäglich. Ständig. Mit schlimmen Konsequenzen für Unternehmenserfolg, Leistung und menschliches Wohlergehen im Arbeitsalltag.Nur wenige Wochen nach der Veröffentlichung dieses Buchs im Herbst 2006 wurde es mit dem Wirtschaftsbuchpreis von Financial Times Deutschland und getAbstract ausgezeichnet. Für mich eine wunderbare Überraschung und Anerkennung. Das Thema hatte offenbar einen Nerv getroffen: Nach Jahrzehnten der Kultur des Mehr- und Weitermachens im Management ist inzwischen vielleicht die Zeit gekommen, nicht das Alte immer weiter verbessern zu wollen, sondern das, was sichtbar nicht mehr taugt, über Bord zu werfen. Und sich auf Führung für dieses Jahrhundert einzulassen. Sich auf das zu konzentrieren, was wirklich funktioniert.

InhaltVorwort zur 2. Auflage9Prolog: Management mit Zielen? Glorreich gescheitert!11Neu denken statt nur Tools verwenden13Die Pioniere14Was Sie erwartet17Teil 1 Relativ denken 211Ein Ziel ist mehr als ein Ziel23Taylor und die Folgen24Der Zentrale die Arroganz austreiben28Neues Menschenbild - neuer Leistungsvertrag34Neue Gesetze für einen neuen Ansatz: der Beta-Kodex38Die Geschichte eines Pioniers: Handelsbanken452Führen statt managen52Vom Enthusiasmus in die Erstarrung53Wie motiviert man einen Athener?57Schafft die Anreizsysteme ab!59Demokratische Organisationen für demokratiegewohnteMenschen62Vom Chef zum Ratgeber64Die Geschichte eines Pioniers: AES67Vom Wissen zum Können713Warum relative Ziele Sinn stiften74Die Mittel heiligen den Zweck75Dem Unternehmen einen Sinn geben78Die Geschichte eines Pioniers: dm-drogerie markt86Wozu arbeiten?90Die Geschichte eines Pioniers: Southwest Airlines95Teil 2 Relativ handeln 1014Neue Rituale für neue Ziele103Zielvorgaben sind höchst unvernünftig104Eigene Ziele wirken besser109So funktionieren relative Ziele113Die Geschichte eines Pioniers:W. L. Gore & Associates1235Strategisch denken statt planen128Lieber aus dem Fenster schauen als in die Zukunft129Strategie und Planung sind zwei Paar Schuhe131Wer zu früh entscheidet, den bestraft das Leben134Jenseits der Budgets136Geistesgegenwart heißt: Planung bleiben lassen138Die Geschichte eines Pioniers: Guardian Industries1426Kontrolle nach Maß149Der Traum vom Managementcockpit150Die Angst vor dem Kontrollverlust152Segen und Fluch der Kostenrechnung153Die Geschichte eines Pioniers: Dell1597Fakten statt Fantasien im Management165100 Kunden in 9,7 Sekunden - Weltrekord!166Was die Pioniere stattdessen tun168Die Geschichte eines Pioniers: Aldi171Den Blick nach außen richten: Benchmarking1758Reiz und Reaktion - Vergütung mit System180Vergütung motiviert nicht ...182Die Kopplung von Ziel und Entgelt ist Missbrauch184Die Geschichte eines Pioniers: Egon Zehnder International 187Einfach

Niels Pfläging ist als engagierter und kompetenter Fürsprecher neuer, zeitgemäßer Managementansätze bekannt. Er studierte Betriebswirtschaft in Hannover und Sevilla; danach führte ihn seine Karriere als Business Controller von Xerox Argentinien über Boehringer Ingelheim Brasilien zu ThyssenKrupp Automotive Systems in São Paulo. Heute ist Pfläging Präsident der Beratung MetaManagement Group in São Paulo.

Wenn Zielvorgaben schädlich sind
"Die Neuauflage bietet nicht nur für Einsteiger, sondern auch für Kenner der Thematik neue, interessante Aspekte." (Personalmagazin, 01.10.2011)

Wenn Zielvorgaben schädlich sind
"Die Neuauflage bietet nicht nur für Einsteiger, sondern auch für Kenner der Thematik neue, interessante Aspekte." (Personalmagazin, 01.10.2011)