Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken

in Netzwerken.- 3.1.3.2 Dynamische Positions- und Prozeßanalyse in Netzwerken.- 3.2 Bewertung von Wertschöpfungsnetzwerken.- 3.2.1 Methodische Aspekte der Bewertung von Wertschöpfungsnetzwerken.- 3.2.2 Methoden der Bewertung aus Unternehmenssicht.- 3.2.2.1 Ziel: Steigerung des Unternehmenswerts.- 3.2.2.2 Gesamtzielorientierte Methoden der Unternehmensbewertung in Wertschöpfungsnetzwerken.- 3.2.2.3 Wertzusammensetzung zukunfts- und ertrags(-potential-) orientierter Methoden.- 3.2.2.3.1 Zukunfts-und ertragsorientierte Methoden.- 3.2.2.3.2 Ertragspotentialorientierte Methode: Realoptionsmodell.- 3.2.2.4 Teilzielorientierte Bewertung: Wirkung auf Werttreiber.- 3.2.3 Wahl der Bewertungsmethode.- 3.3 Theroriegeleitete Aussagen zur Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken.- 3.3.1 Theorieselektion und Methodik der Untersuchung.- 3.3.1.1 Auswahl der Theorieansätze.- 3.3.1.2 Aufbau der Analyse.- 3.3.2 Theorien des Input-Output-Systems der Leistungserstellung.- 3.3.2.1 Marketing-Ansätze: Ausrichtung des Outputs.- 3.3.2.1.1 Marketing: Kundennutzen und komperativer Konkurrenzvorteil.- 3.3.2.1.2 Implikationen: Leistungsgestaltung und Kooperation.- 3.3.2.2 Ressourcenbasierte Ansätze: Fokus auf Kernkompetenzen.- 3.3.2.2.1 Wettbewerbsvorteil durch Kernkompetenzen.- 3.3.2.2.2 Implikationen: Strategiegestaltung aus Kernkompetenzen.- 3.3.2.3 Logistik und Produktion.- 3.3.2.3.1 Produktion und Logistik: Faktortransformation und deren flußorientierte Koordination.- 3.3.2.3.2 Implikationen: Eigene und kooperative flußorientierte Leistungserstellung.- 3.3.3 Theorien der Unternehmensinteraktion und Unternehmensnetzwerke.- 3.3.3.1 Mikroökonomisch-industrieökonomische Ansätze der neoklassischen Gleichgewichtstheorie.- 3.3.3.1.1 Mikroökonomische Gewinnmaximierung.- 3.3.3.1.2 Ergebnis: Effizienzgewinn, Wettbewerbsvermeidung und Risikoreduktion.- 3.3.3.2 Spieltheorie - Optimierung interdependenten Verhaltens.- 3.3.3.2.1 Spieltheorie - Antizipation gegnerischen Verhaltens.- 3.3.3.2.2 Ergebnis: Wiederholte Spiele und Nutzenabwägung.- 3.3.3.3 Institutionenökonomische Ansätze.- 3.3.3.3.1 Transaktionskosten: Zwischen Markt und Hierarchie.- 3.3.3.3.2 Theorien der Verträge.- 3.3.3.4 Unternehmensnetzwerke als Organisationsinstrument.- 3.3.3.4.1 Führungsprozesse: Interpersonale Koordinationsbeziehungen.- 3.3.3.4.2 Rollen in Unternehmensnetzwerken.- 3.3.3.4.3 Organisationstheoretische Gesamtstrukturanalyse.- 3.3.4 Leistungserstellung in Unternehmensnetzwerken: Theorien der Wertschöpfungsnetzwerke.- 3.3.4.1 Strukturgestaltung: Wandelbare Unternehmensnetzwerke.- 3.3.4.1.1 Anforderungen an die Wandelbarkeit von Unternehmensnetzwerken.- 3.3.4.1.2 Handlungsmöglichkeiten: Flexibilität und Wandelbarkeit.- 3.3.4.2 Strukturbetrieb: Flußorientierung durch Informationsökonomie.- 3.3.4.2.1 Informationsökonomische Erklärungen mangelnder Flußorientierung.- 3.3.4.2.2 Implikationen für die flußorientierte Ausrichtung und Steuerung von Wertschöpfungsnetzwerken.- 3.3.5 Implikationen der Theorieansätze für die Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken: Ein eklektischer Ansatz.- 3.4. Empirische Untersuchung.- 3.4.1 Grundlegende methodische Aspekte und Abgrenzung zu bestehenden Arbeiten.- 3.4.2 Datenerhebung, Datengrundlage und Vorgehen der quantitativen Analyse.- 3.4.3 Aufbau der qualitativen Analyse.- 3.5 Zusammenfassung.- 4. Systematische Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken: Theorieimplikationen und Empirische Belege.- 4.1 Grundlagen der Systematik.- 4.1.1 Methodischer Aufbau der Analyse.- 4.1.2 Strategische, taktische und operative Ebenen der Entscheidung.- 4.1.3 Interdependenz der Ebenen unter der Anforderung der Wandelbarkeit.- 4.2 Strategische Ebene: Geschäftsdefinition und Konfiguration des Wertschöpfungsnetzwerks.- 4.2.1 Bestimmung des Leitungsangebots: Schaffung von Wert.- 4.2.1.1 Marketing und Industrieökonomik als theoretische Bezugspunkte.- 4.2.1.2 Implikationen für die Gestaltung des Leistungsangebots in Wertschöpfungsnetzwerken und empirische Indikation.- 4.2.1.2.1 Problemlösung für den Kunden.- 4.2.1.2.2 Erbringung der Problemlösung durch das Unternehmensnetzwerk.- 4.2.1.2.3 Wettbewerbsvorteil des eigenen Angebots als Basis des Erfolgs.- 4.2.1.2.4 Schaffen von Wert.- 4.2.2 Bestimmung der Eigenleistung zum Erhalt des "Mehrwerts": Make-or-Buy.- 4.2.2.1 Ressourcenbasierte Theorie und Spieltheorie als Bezugspunkte für Make-or-Buy in Wertschöpfungsnetzwerken.- 4.2.2.1.1 Vergrößerung des Mehrwerts durch Make-or-Buy.- 4.2.2.1.2 Maximierung des Mehrwerts für das eigene Unternehmen.- 4.2.2.1.3 Ein Spieltheoretisches Modell zur Bestimmung der Eigenleistung unter der Möglichkeit von Wertschöpfungsnetzwerken.- 4.2.2.2 Leitlinien für die Bestimmung der Eigenleistung und empirische Evidenz.- 4.2.2.2.1 Kostendruck und Fertigungstiefenreduktion.- 4.2.2.2.2 Hoher Innovationsgrad und Eigenerstellung.- 4.2.2.2.3 Kundennutzen und Eigenerstellung.- 4.2.2.2.4 Größe und Eigenerstellung.- 4.2.2.2.5 Prozeßzusammenhängigkeit und Eigenerstellung.- 4.2.3 Konfiguration des Netzwerks: Verzahnung der Wertschöpfungskette.- 4.2.3.1 Kosten von Transaktion und Ausführung als Determinanten unternehmensübergreifender Leistungsbeziehungen.- 4.2.3.2 Empirische Belege und Implikationen für die Gestaltung unternehmensübergreifender Leistungsbeziehungen.- 4.2.3.2.1 Spezifität der Leistung, Offenheit des Marktes und Art der Leistungsbeziehung.- 4.2.3.2.2 Typen von Wertschöpfungspartnerschaften im Wertschöpfungsprozeß.- 4.2.3.2.3 Wertschöpfungspartnerschaften in den verschiedenen Typen von Unternehmensnetzwerken.- 4.2.4 Wahl der Partner.- 4.2.4.1 Partnerwahl nach "Fit" in der Führungsgestaltung.- 4.2.4.1.1 Werte und Normen.- 4.2.4.1.2 Planung.- 4.2.4.1.3 Kontrolle.- 4.2.4.1.4 Informationsversorgung.- 4.2.4.1.5 Organisation.- 4.2.4.1.6 Personalführung.- 4.2.4.2 Implikationen: Sicherung der Leistungsfähigkeit durch die Partnerwahl und empirische Belege.- 4.2.4.2.1 Leistungs- und Leistungsfähigkeitskriterien.- 4.2.4.2.2 Lieferantenmanagement zur Sicherung der kontinuierlichen Leistungssteigerung.- 4.3 Taktische Ebene: Ausgestaltung der Produkte und Prozesse.- 4.3.1 Beeinflussung des Unternehmenswerts durch unternehmensübergreifende Produkt-und Prozeßgestaltung.- 4.3.1.1 Zurechnungsprobleme bei der Bewertung.- 4.3.1.2 Ansätze der Wertzurechnung.- 4.3.1.3 Werttreiberbasierte Partialbewertungen.- 4.3.2 Merkmale einer unternehmensübergreifenden flußorientierten Produktgestaltung.- 4.3.2.1 Variantenmanagement und späte Kundenindividualisierung.- 4.3.2.2 Untemehmensübergreifende Produktgestaltung.- 4.3.3 Merkmale einer unternehmensübergreifenden flußorientierten Prozeßgestaltung.- 4.3.3.1 Gestaltung der Entwicklungsprozesse.- 4.3.3.2 Standortwahl: Global-Regionale Netzwerkstruktur.- 4.3.3.3 Ausgestaltung von Fertigungs- und Logistikprozessen im Netzwerk.- 4.3.3.4 Ausgestaltung des interorganisatorischen Organisationssystems.- 4.4 Operative Ebene: Prozeßbetrieb.- 4.4.1 Bewertungsaspekte der operativen Prozeßsteuerung des Einzelunternehmens in Wertschöpfungsnetzwerken.- 4.4.1.1 Nachfrage-und Wertschöpfungsstruktur.- 4.4.1.2 Umsetzung der Wertschöpfungsstrategie.- 4.4.1.3 Dispositive Entscheidungsrechnung.- 4.4.2 Informationsökonomische Anforderungen an die unternehmensübergreifende Prozeßsteuerung in Wertschöpfungsnetzwerken.- 4.4.2.1 Ausrichtung der Steuerung der Wertschöpfung am Verbund.- 4.4.2.2 Austausch von Steuerungsinformation in der Praxis.- 4.5 Empirische Indikation zum Erfolg einer Strategie der Konzentration der Wertschöpfung und Aufnahme kooperativer Beziehungen.- 4.6 Zusammenfassung der Entscheidungssystematik.- 5. Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse.- 5.1 Wissenschaftliche Bewertung.- 5.1.1 Zusammenfassung der Erkentnisse.- 5.1.2 Theoretische Weitung.- 5.1.3 Restriktionen der Analyse und weiterer Forschungsbedarf.- 5.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis.- Anhang 1: Fragebogen und Antworten der Teilnehmer.- Anhang 2: Branchenschwerpunkte.