Gefährliche Ideen (ePub)

wofür man sich schämen müsste, aber eben weder revolutionär noch besonders innovativ. Doch das Unternehmen wollte höher hinaus. Eines Tages beschloss es, etwas Neues zu testen, und zwar eine echte Videokamera. Dabei stieß Pure Digital Technologies jedoch auf ein Problem: Das Unternehmen erkannte, dass es im Wettbewerb mit den großen Konzernen auf diesem Markt gnadenlos untergehen würde. Weder verfügte es über die nötigen Ressourcen, um der Konkurrenz bei der Produktentwicklung die Stirn zu bieten, noch über die erforderliche Finanzstärke, um im Preiswettbewerb in den bestehenden Marktsegmenten mithalten zu können. Kurz gesagt: Man wäre nicht in der Lage gewesen, eine bessere Videokamera zu bauen, so sehr man es auch gewollt hätte. Diese Situation kennen viele Unternehmen. Wer nicht gerade Marktführer ist, verfügt nur selten über die notwendigen Kapazitäten, um die etablierten Spieler auf einem bestimmten Feld ernsthaft herauszufordern. Im harten Konkurrenzkampf gerät immer irgendjemand ins Hintertreffen, wenn es um die Entwicklung verbesserter Produkte geht. Oft genug führt dies zu Apathie und einer Geisteshaltung, die für Verlierer typisch ist, - und schließlich zum Niedergang und zum Tod des Unternehmens. In einer solchen Situation hilft der unbekümmerte Ruf nach "Innovation" oder "Kreativität" nicht wirklich weiter. Wozu eine brillante Idee entwickeln, wenn man doch genau weiß, dass die Konkurrenz sie einfach übernehmen wird? Und übrigens kosten gute Ideen oft richtig, richtig viel Geld - Was also tat Pure Digital Technologies? Im Rückblick war die Lösung ganz einfach, sie lag eigentlich auf der Hand. Da das Unternehmen im Konkurrenzkampf um den Bau der besten Kamera nicht mithalten konnte, produzierte es einfach eine deutlich schlechtere. Das mag wie ein seltsames Vorhaben klingen, aber tatsächlich handelte es sich um eine geniale, eine wirklich gefährliche Idee, deren Zeit gekommen war. Pure Digital hatte bemerkt, dass einige ältere, weniger ausgefeilte Methoden der digitalen Videoaufnahme inzwischen sehr preiswert geworden waren. Da die meisten Firmen von den neuesten und besten Techniken besessen sind, konnte man die Grundtechnologie für die Aufnahme relativ grobkörniger Videofilme zu einem Spottpreis erwerben. Pure Digital verpackte das Ganze in ein billiges Plastikgehäuse, und da das Unternehmen keine Lust hatte, horrende Summen in die Entwicklung ausgefallener Spielereien zu investieren, verzichtete es einfach darauf. Stattdessen beschränkte man sich auf die unverzichtbaren Bauteile: Aufnahmetaste, Abspieltaste, Löschtaste und wenig mehr. Das einzige Extra war ein integrierter USB-Anschluss, um das Gerät direkt an einen Computer anschließen zu können. Es war klein, billig, unfassbar leicht zu bedienen und damit genau das Richtige für die Youtube-Generation, aber auch für diejenigen, denen normale Videokameras zu kompliziert und natürlich auch zu teuer waren. Als die Videokamera im Mai 2006 auf den Markt kam, hieß sie "Pure Digital Point & Shoot", aber das änderte man rasch zu "Flip Video". Im September 2007 erschien die etwas ausgeklügeltere "Flip Ultra", die sich unmittelbar zu einer der meistverkauften Videokameras der Welt entwickelte. In nur wenigen Jahren sicherte sich die Flip den Löwenanteil des Marktes und wurde zum Marktführer in ihrem Segment - mit 1,5 Millionen verkauften Geräten weltweit. Und das Unternehmen? Nun, das wuchs innerhalb von fünf Jahren um satte 50.000 Prozent und wurde später für 590 Millionen US-Dollar von Cisco erworben. Gar nicht übel für einen unbedeutenden Spieler mit einem technisch minderwertigen Produkt! Es ist leicht, die eigentliche Botschaft dieser kleinen Anekdote zu übersehen. Oft konzentrieren wir uns allein auf das Unternehmen, das ein bahnbrechendes Produkt entwickelt, und vergessen dabei die entscheidende Frage: Warum ist den anderen nicht dasselbe eingefallen? Zahllose Unternehmen hatten schließlich die gleiche Chance, ohne jedoch etwas daraus zu machen. Und häufig vergessen wir noch etwas anderes: Das Entscheidende ist nicht unser Wissen, sondern vielmehr, was wir damit anstellen. Tatsache ist nämlich, dass der Rest der Branche sich angesichts der Flip keineswegs dafür verfluchte, sie nicht selbst entwickelt zu haben. Ganz im Gegenteil! Man fand die Flip abscheulich. Wenn Ihnen das seltsam vorkommen sollte, dann stellen Sie sich doch einmal vor, Sie wären Spezialist für Videokameras. Ihr gesamtes Arbeitsleben ist der Verfeinerung Ihrer Fähigkeiten gewidmet, Videokameras zu entwickeln und zu verbessern, um Ihren Kunden die bestmögliche Videokamera an die Hand zu geben. Und plötzlich taucht ein Unternehmen auf, von dem Sie noch nie gehört haben, und präsentiert etwas viel Schlechteres als das, woran Sie arbeiten, mit weitaus weniger Funktionen. Wären Sie verärgert? Aber sicher! Dieses neue Ding wäre der krasse Gegensatz von allem, was Sie verkörpern und woran Sie glauben. Wahrscheinlich würde das auf Sie mehr als nur ein bisschen bedrohlich wirken. In ähnlicher Weise wie es der Billigfluglinie Ryanair gelang, die Flugbranche zu verärgern, indem sie jede Spur von Service ausmerzte - und das auch noch auf effekthascherische Weise -, spiegelte die Flip eine Idee wider, die innerhalb ihres Kontextes als gefährlich angesehen wurde. Wir neigen dazu, uns Kreativität als etwas Angenehmes, Spaßiges und Schönes vorzustellen. Eine gute Idee ruft demnach bei allen, denen sie begegnet, ein ermutigendes Lächeln hervor. Doch dabei unterliegen wir einer Täuschung und einem Missverständnis. Denn im Gegenteil ist wahre Kreativität zumeist ein wenig gefährlich, bedrohlich und provokativ. Die Hersteller von Videokameras haben durchaus versucht, kreativ zu denken und über den Tellerrand hinauszublicken. Doch da sie nicht mit unbequemen oder bedrohlichen Ideen umgehen konnten, wurden sie von der Entwicklung der Flip eiskalt erwischt. Die Flip war eine wirklich gefährliche Idee, und ihr größter Triumph lag in der Unruhe, die sie innerhalb der Branche stiftete. Daher wird sich das vorliegende Buch nicht mit einer Kreativität beschäftigen, wie sie üblicherweise in Seminaren gelehrt wird. Dieser Kreativitätsbegriff ist zu einem kraftlosen und verwässerten Konzept geworden. Stattdessen beschäftigt sich dieses Buch damit, wie Sie gefährliches Denken entwickeln können. Bücher über Kreativität neigen für gewöhnlich dazu, die immergleichen ausgelutschten Geschichten und faden Gedanken zu wiederholen. Oft sind sie unterwürfig im Ton und versuchen beim Leser ein lahmes Wohlgefühl hervorzurufen. Dieses Buch möchte ein wenig anders sein. Es wird sich mit ungemütlichen Dingen beschäftigen, die uns so lästig erscheinen werden wie vermutlich damals die Flip ihren Wettbewerbern. Der Grund dafür ist ganz einfach: Nur wenn wir aus der heimeligen Kuschelecke herausgedrängt werden, finden wir das radikal Neue und Gefährliche - jene Dinge, die den Status quo infrage stellen. Veränderung ist niemals ein gemütlicher, schmerzloser Prozess, und dasselbe gilt für echte Kreativität. Dennoch spricht man über Kreativität häufig so, als handelte es sich um einen harmlosen Teddybären, um ein hübsches, flauschiges Konzept, das wir uns alle mühelos zu Eigen machen könnten. Dieses Buch möchte diesen Mythos zerschlagen. Auf dem Weg zu gefährlicherem Denken: 5 Schritte Menschen, die althergebrachte Denk- und Handlungsweisen infrage stellen - sei es in einem Unternehmen, in einer Branche oder in der Gesellschaft als Ganzes -, sind stets Individuen, denen es gelungen ist, einen Schritt weiter zu denken. Dieser Vorgang ist nicht identisch mit "Kreativität" im engeren Wortsinn, sondern weitaus radikaler. Flip war nicht nur eine kreative Videokamera, ebenso wenig wie Ikea nur eine kreative Idee war (wir werden später noch darauf zurückkommen). Beide brachen radikal mit der bisherigen Art und Weise, ein Produkt, ein Unternehmen sowie eine Branche zu begreifen. Doch wo findet man die Möglichkeiten für solch radikale Umbrüche? In diesem Buch werden wir ein Fünf-Phasen-Modell entwickeln, das detailliert aufzeigt, wie man die hierzu notwendigen Schritte durchläuft. Betrachten wir zunächst die Grundlagen dieses Prozesses - von der Nachahmung von Kreativität bis zu echtem gefährlichem Denken. Schritt 1: Nachahmung Das Hauptproblem bei der Kreativität liegt darin, dass der Mensch von Natur aus gut nachahmen kann. Tatsächlich sind wir darin so gut, dass wir kaum bemerken, wenn wir es tun. Besonders heikel wird die Sache, sobald man sich klar macht, dass selbst Bücher über Kreativität sich zumeist darauf beschränken, andere Bücher über Kreativität nachzuahmen - oder von ihnen abzuschreiben. Der Drang zur Nachahmung ist Teil unseres Wesens: Sobald wir eine gute Idee erkennen, nimmt sich unser Unterbewusstsein vor, sie zu imitieren. Das gilt selbst dann, wenn es sich um eine Idee über Kreativität handelt! In der Videobranche hatte man sich auf eine bestimmte Spielart von Kreativität geeinigt, deren Hauptmerkmal in der Hinzufügung immer neuer Funktionen und Designschnörkel bestand. Jeder wusste genau, worin Kreativität bestand, und versuchte, dieser Erwartung gerecht zu werden. Flip stand für etwas, das andere Branchenangehörige nicht einmal als Kreativität empfanden, sondern vielmehr als etwas anderes, etwas Bedrohliches. Ein erheblicher Teil kreativer Arbeit, insbesondere in Großunternehmen (und in Büchern über Kreativität), steckt in dieser Phase fest. Das Problem ist nicht, dass die Menschen versuchen, der Kreativität auszuweichen - sie bemühen sich vielmehr durchaus, kreativ zu sein -, sondern dass sie unbewusst nur in der ihnen vertrauten Art und Weise kreativ zu sein versuchen. Ohne es wirklich zu begreifen, ahmen sie nur frühere Formen von Kreativität nach, denn schließlich hat man ihnen weisgemacht, dass sie genau dies tun sollten. Die meisten Bücher über Kreativität befassen sich mit dem, was früher einmal funktioniert hat, und ihre Leser in den Unternehmen führen sie sich in aller Ruhe zu Gemüte - während die wahren Erneuerer längst neue, wundersame Pfade erkunden. Schritt 2: Erweiterung Bisweilen glauben wir, dass wir der Imitation durch Erweiterung entrinnen können, das heißt durch Vergrößerung unseres Konzeptraums. Dazu eignen wir uns neue Wissensgebiete an, sammeln zusätzliche Informationen und suchen nach weiteren Lösungen. Viele Unternehmen leisten Hervorragendes in dieser Disziplin und haben davon stark profitiert. Doch Firmen können auch in dieser Phase stecken bleiben, ohne wirklich zu begreifen, warum ihnen nicht mehr Entwicklungen gelingen. Erstaunlicherweise gibt es nicht wenige Kreativitätsexperten, die kurzsichtig genug sind, Erweiterung als Königsweg anzupreisen. Problematisch ist: Erweiterung findet stets innerhalb eines vorgegebenen Rahmens statt. Das ist ungefähr so, als würde man um einen Plan herum improvisieren. Viele Unternehmen schätzen die Bequemlichkeit dieses Ansatzes, der ihnen sicher und vertraut erscheint und das Gefühl vermittelt, dass der Kernbereich ihres Geschäfts weiterhin intakt und kontrollierbar ist. Wir denken nur selten über die Entstehungsgeschichte neuer Geschäftsmodelle nach, doch oft entspringen sie etwas weitaus Radikalerem als einer reinen Erweiterung. Ikea, der beherrschende Riese der weltweiten Möbelindustrie, verkörpert einen solchen radikalen Umbruch. Als Ikea das Konzept von preiswerten Möbeln zum Selbstaufbau einführte, geschah dies in einer Branche, die über einhundert Jahre hinweg ihren Horizont beständig erweitert hatte - mit neuen Designern, neuen Materialien und neuen Möbelarten. Doch niemand hatte es gewagt, auf gefährliche Art über die Grundlogik hinter dem Produkt und der Geschäftsidee als solcher nachzudenken. Ikea tat dies, und wie im Fall der Flip-Videokamera reagierte die Branche darauf mit einer Mischung aus Schock und Ungläubigkeit - und sogar Abscheu. Die "Erweiterung des Spielfelds" reicht bei weitem nicht aus, um die althergebrachte Ordnung der Dinge ernsthaft aufzuwirbeln. Deshalb müssen wir anderswo nach Inspirationsquellen suchen. Schritt 3: Provokation Flip und Ikea zeichneten sich dadurch aus, dass sie sich nicht darauf beschränkten, nach kreativen Lösungen zu suchen, also bisherige Vorstellungen von Kreativität zu imitieren. Auch erweiterten sie nicht einfach alte Konzepte. Vielmehr ging es ihnen um etwas weitaus Schlagkräftigeres, nämlich um eine radikale Provokation bestehender Denkmuster. Kurz gesagt taten sie etwas, das in ihrem Bereich als dumm, bedrohlich, fragwürdig, unpassend und unmöglich angesehen wurde. Dies unterscheidet sich grundlegend von einer reinen Horizonterweiterung und gleicht eher einem Neustart des Denkprozesses. Gefährliches Denken beginnt mit so einem provokativen Bruch - jenem Moment, in dem etwas eingeführt wird, das sich in bisherige Bezugssysteme nicht einordnen lässt und daher Reibung und Unbehagen erzeugt. Um diesen Schritt gehen zu können, gilt es zunächst die Mechanismen infrage zu stellen, die uns in unserer Komfortzone gefangen halten. Dafür müssen wir die "geheimen Schubladen" aufstoßen (keine Sorge, wir kommen noch darauf zurück) - gemeint ist der Bezugsrahmen, der die Stoßrichtung unserer Gedanken eingrenzt und in Schach hält. Dies ist nicht identisch mit "kreativ sein", sondern stellt eine weitaus radikalere Konfrontation mit traditionellen Denkmustern dar. Schritt 4: Neubewertung Sobald man den Bruch mit den alten Bezugssystemen vollzogen und damit das eigene Denken neu programmiert hat, kommt es darauf an, große Teile des gewohnten Arbeitskontextes neu zu bewerten. Kreativität muss ab sofort als dauerhafter Bestandteil der eigenen Arbeit betrachtet werden, statt darauf zu vertrauen, dass der in Schritt 3 beschriebene Bruch bereits genügt. Gefährliches Denken erschöpft sich nicht darin, gute Ideen zu entwickeln, sondern beinhaltet eine laufende Neubewertung der Umwelt, einen ständigen Perspektivwechsel. Unternehmen, die kreativ werden möchten, müssen neue Denkweisen entwickeln. Kreatives Denken und kreative Führung sind nicht identisch, aber beide bilden gemeinsam die Voraussetzung für Effizienz. Schritt 5: Gefährliches Denken Kreativität sollte danach streben, sich in gefährliches Denken zu verwandeln. Dies ist die Stufe, auf die wirklich erfolgreiche Querdenker gelangt sind, und hier sind die tatsächlich herausfordernden, radikalen und revolutionären Ideen angesiedelt. Wir begegnen hier Kreativität, die sich nicht in hübsche Powerpoint-Präsentationen verpacken lässt, sondern Welten ins Wanken bringt. Da sie etwas weniger liebenswert ist, strafen wir sie oft mit Missachtung. Dennoch scheidet sich hier echte Kreativität vom Mittelmaß. Flip war eine Spielart gefährlichen Denkens, und wir werden auf den folgenden Seiten viele weitere Beispiele kennen lernen. Es ist nicht leicht, diese Stufe zu erreichen, doch es zahlt sich vielfach aus: Gefährliches Denken erzeugt nicht nur Ideen, sondern kann die Welt verändern. Wer ernsthaft an seiner Kreativität arbeiten möchte, muss die Schranken durchbrechen, die ihm die Schritte 1 und 2 auferlegen. Der Übergang kann schwierig sein und die Neubewertung von Dingen ist ohne Frage ein mühsamer Prozess, doch gleichzeitig ist es genau dieser Widerstand, für den sich all die Anstrengung lohnt. Ein Prozess ohne Widerstände ist ein Prozess, der zu keinen bedeutsamen Veränderungen führt. Die vier Teile dieses Buches Wie deutlich geworden sein dürfte, handelt dieses Buch davon, wie gefährliche Ideen geboren werden und wie mühsam der Prozess des gefährlichen Denkens sein kann. Im Wesentlichen folgt das Buch der oben beschriebenen Abfolge und bewegt sich Schritt für Schritt von bequemem zu gefährlichem Denken. Jeder Schritt ist auf seine Art wichtig, aber Sie sollten alle Schritte stets in Bezug zu Ihrem eigenen Kontext setzen. Teil 1: Bequemes Denken Der erste Teil dieses Buches untersucht, wie Kreativität in einen unkreativen, matten Abglanz ihrer selbst verwandelt wurde. Er zeigt, wie unser Gehirn uns weismachen will, wir seien kreativ, wenn tatsächlich das Gegenteil der Fall ist, und entlarvt dabei viele der so genannten "Wahrheiten" über Kreativität als groben Unfug. Unser Potenzial ist größer, als wir glauben, doch gleichzeitig ist auch die Gefahr, im bequemen Denken stecken zu bleiben, weitaus höher, als wir bereitwillig zugeben. Folglich geht es hier um einen Aufruf zum Handeln: Schluss mit der Bequemlichkeit! Dieser Teil des Buches entspricht unseren ersten beiden Schritten, Nachahmung und Erweiterung. Teil 2: Denken provozieren Der zweite Teil dieses Buches beschäftigt sich eingehend mit dem Thema Provokation. Um seine Denkweisen zu verändern und sein Gehirn aus der bequemen Abhängigkeit von bereits Bekanntem zu befreien, muss man es der Provokation aussetzen - also einer kreativen Schocktherapie. "Kreativitätsübungen" genügen dafür nicht, ganz im Gegenteil. Um unsere Komfortzone wirklich verlassen zu können, benötigen wir einige schockierende Gedanken. Das ist sicher nicht immer schön und kann mitunter regelrecht unangenehm enden. Dennoch ist es eine notwendige Voraussetzung, um die nächste Stufe zu erklimmen, auf der gefährliches Denken beheimatet ist. Teil 3: Neubewertung des Kontexts Um unser jetzt bereits leicht gefährlicheres Denken im richtigen Kontext anzusiedeln, müssen wir untersuchen, wie Unternehmen mit Kreativität umgehen können. Der gängigen Augenwischerei, wonach kreative Organisationen doch ach so nette und kuschelige Arbeitsumgebungen seien, muss energisch widersprochen werden. Irgendjemand muss sich trauen, die Führungsrolle zu übernehmen und das Unternehmen mutig auf eine neue Kreativitätsstufe zu heben. Echte Kreativität darf sich nicht in hübschen Ideen erschöpfen, sondern muss zum Handeln aufrufen. Teil 4: Gefährliches Denken Letztendlich möchte dieses Buch zeigen, dass Kreativität etwas Gefährliches ist. Es feiert Ideen, die nicht ins Raster passen und als unsinnig, lächerlich oder gefährlich angesehen werden - und die gerade deshalb so ungeheuer wichtig sind. Diese Ideen sind nicht einfach gut und auch nicht nur kleine, unbedeutende "Querdenkereien". Nein, sie sind mehr, viel mehr.